□ 本文发布于
2002-08-29 09:13:42
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从政府官员到企业家的转变——记广州市建筑集团有限公司董事长兼总经理侯永铨
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毕 然
今年２月，当４５岁的侯永铨从广州市黄埔区副区长调任广州市建筑集团有限公司董事长兼总经理时，熟悉他抑或不熟悉他的人，都感到深深的疑惑。熟悉他的人困惑；从政前曾在建筑企业摸爬滚打近２０年的他，为何在仕途一帆风顺之际重返并不景气的建筑企业？不熟悉他的人怀疑；这么一位温文尔雅的政府官员，能否驾驭一个经营运作规模达１００多亿元的具有特级资质的国有大型企业？
但是很快，大家的疑虑消除了。他毕竟是一个从未离开“建”字的政府官员，从市建委的处长到区建设局局长，再到主管城建的副区长。多年城市建设宏观管理的经历，在他心中沉淀了许许多多对建筑业发展的渴求和期望。他那份平和中透露出的坚毅，让员工深切感受到了他对搞好国有企业的自信心和责任感；他那不张扬的务实创新，更使员工看到了企业再次辉煌的曙光。经过对市场和企业的充分调研和深入思考，侯永铨富有经营哲学的管理理念开始付诸实践，烧起了“三把火”。
集约经营，提高利率
建筑行业产值大但利润率低，是普遍的现实。侯永铨认为，大企业不应该停留在低水平的竞争上，要抢占高新技术的市场份额。于是，实行集约经营，清理、关闭一批业绩不佳、发展无望的经营单位，使集团这只铁拳攥得更紧，威力更大。集中优良资源，大力扶持高技术含量、高附加值的产业，做强做大，让技术优势转化为市场优势，提高整个集团的盈利率。高技术含量要带来高经济效益，成为集团新的经济增长点。集团专事地下盾构施工的盾建公司以其独特的技术、区域优势，在广州地铁二号线的建设中取得成功，并在广州地铁三号线的投标中赢得了最大的两个标段。
精简高效，开源节流
对于国有大企业机构臃肿，人浮于事的通病，侯永铨有着深切的认识。他拿出当年实行政府机构改革的魄力，突破人情关，把集团本部原来近２０个管理部门精简为９个，近３０名管理人员走向了生产经营的第一线。一人多岗，无纸化办公，管理费用大幅缩减。同时，大刀阔斧地对企业多年来的投资遗留问题进行了一系列的善后调整，盘活存量资产，降低企业的利息负担和经营风险，逐步实现轻装前行。
与时俱进，科学管理
项目管理粗放，成本控制水平低是建筑行业的通病。“管理上与时俱进，形成现代化的管理体系，做到科学、客观，有量化的数据分析”，这是侯永铨所强调的。于是，从项目管理到企业管理到资产管理，建立和完善由下至上、由表及里的现代化管理体系，已成为集团上下共同探索的新课题。
侯永铨这看似平常老套的“三把火”，却实实在在地引发了员工观念的震动与转变，引发了企业管理方式的悄然变革，也引发了人们对国企深层次改革与创新的思索。
这是一个高级公务员向企业家转变的侧影。 |
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