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《施工企业管理》杂志专栏 打造建企独立估价能力 (ing)   [精华]
拈字儿生


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2011-01-06 16:42 查看他的注册信息   查看他的Blog 给他发送悄悄话 发送email给 拈字儿生 引用并回帖 搜索他发表的帖子 复制到剪贴板. 
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这是我给《施工企业管理》杂志写的关于建企应对最低价中标市场竞争,通过建立企业独立估价能力,提高建企拿单能力及生产能力管理解决方案的文章。将部分文章帖在这里,供网友们共同探讨----只能提供部分,原因是版权已经出让给了杂志社,我不可能全文帖出。有兴趣的朋友,可以去购置杂志。

杂志发表位置:http://www.cacem.com.cn/magazine/view.asp?id=11122。杂志我自己也还没有看到,具体印刷及文字状态不明确。请各位网友理解。

拈字儿

附:编辑提供的开栏语

开栏语:
长期以来,在紧迫的投标时间内进行成本估算、合理报价,一直是企业经营的关注点和难点之一。随着竞争的加剧,有效地打造建企独立估价能力,提高投标的成功率,最大程度的预见和规避项目风险,日渐成为企业核心竞争力的一部分。2011年,我刊携业内专家,推出“打造建企独立估价能力”专栏,就企业关注的建企企业定额及投标成本快速确定解决方案,进行系列探讨,敬请关注!


拈字儿生 edited on 2011-01-06 16:45


拈字儿生


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2011-01-06 16:44 查看他的注册信息   查看他的Blog 给他发送悄悄话 发送email给 拈字儿生 引用并回帖 搜索他发表的帖子 复制到剪贴板. 
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建企独立估价能力专栏(1)

企业定额及投标成本快速确定对于建企的重要性

1、  建企项目订单订制基本商业模式是建企立身之本
建筑业企业的基本商业模式为:以订单订制形式接受项目发起人委托,并从订单订制中获得商业利润。
无论什么样的经济体制,建企的这个基本商业模式都基本上不被改变。我国在计划经济时期,建企虽然全部的建材由工程指挥部通过国家调配获得,甚至一些特种施工机械也需要工程指挥部通过国家调配获得,但施工企业接受工程指挥部委托,完成工程指挥部下达的订制目标的组织运行特点,仍然很明确。考虑到货币结算在其中所起的作用,建企订单订制生产的特点即使是在计划经济模式下,仍然很清晰。
计划经济模式下尚且如此,在国内市场经济发达的现在,建企接受项目订单订制获取利润的商业基本模式特性,就更为鲜明。EPC,业主提供设计的施工总承包,这些基本项目承发包模式,都是建企接受业主订单订制生产。
建企的这个基本商业模式,决定了获得订单,以及实现订单订制利润,就成为建企商业经营核心商业价值所在。也是建企在社会经济生活中的立身之本。
建企获得订单的途径有很多种。企业公关能力在任何时间任何地点任何经济模式下,都对企业获得订单有着重要的意义。但企业公关能力不代表企业获得订单能力的全部,一个成熟的社会也不会让不产生直接生产效益的公关能力成为经济生活的支配力量。企业以自身生产能力水平在竞争机制下获得订单,仍然是一个自然的社会经济下经济行为的主流。招投标竞争机制这几年在国内经济生活中已经被大大强化,以企业综合能力进行项目竞争已成为建企在社会经济中生存的基本模式。有权人士利用“最低价中标”平衡多企业公关的事例也越来越多越来越普遍。市场,这只无形的手,已经开始在竞争的各个方面充分展现其力量。建企以自身生产实力水平直接面对市场竞标压力,已是建企不能回避的现实。
2、  企业定额与投标成本快速确定需要解决的建企管理问题
投标快速确定解决方案的主要目的,是为提高建企在招投标过程快速评定订单水平提供方法。国内一般意义上的工程招投标,时间都很短,二十天左右回标算是长的了。在如此之短的时间内快速评定订单水平,理清成本与产出之间的关系,需要对企业自身的生产水平有透彻的了解,先期明确相关成本要素的财务数据,对各生产要素在项目针对性施工组织设计指导下的组合效率有标准,并有标准程序可对这种组合效率进行快速评审。
建企企业定额解决方案,即是对上述快速确定解决提供基础数据。在二十天左右的时间内,将项目内外的所有确定与不确定因素以财务数据的形式在投标成本中体现出来,没有这样的基础数据库支持,很难做到准确。
但是,当企业定额解决方案需要建立生产要素标准和生产要素组合标准的时候,它必然会对建企生产效率的标准化提出要求。当以战略采购确定大宗建材的价格;以标准作业程序要求班组承包管理与材料消损耗水平,甚至承包负公差“节省”建材;在人材机组合效率中,发现更为合理的人材机组合方式,并建立组合工效标准的时候,实际上建企的管理模式已经发生了很大的变化。我们可以说项目经理还是那个项目经理,班组还是那个班组,但产出效率与内部管理模式,已经不是那个旧的企业了。精细化管理已经落实到了每一个人头。
如果没有上述管理架构的支持,所谓的“定额”所要求的标准化是不可能在生产中产生的。企业定额也就不可能基于基础生产要素商业模式而存在。没有基于生产要素商业模式的企业定额,要做到成本快速确定,就不可能。一切又都会回到“拍脑袋投标,拎脑袋做工程”的老路上。
有鉴于此。本文提出的“建企企业定额及成本快速确定解决方案”,首先是一个以解决建企生产要素价格水平、生产要素组合工效为基础,明确建企自身生产能力的管理解决方案。然后才是自然产生的“企业定额”以及由企业定额确定的快速成本确定方法。详细的方案,读者可以在后续章节中看到。
3、  企业定额与成本快速确定解决方案对于各种不同类型建企的适用性
建筑业企业的基本商业模式是接受委托人订单订制获得利润,但具体到单个建企,它的盈利模式却各有不同。建筑工程生产通常都涉及深远人脉关系、大额资金的使用、采购与生产过程复杂、存在项目单件性使政府监管标准与力度不一等复杂因素,所以在任何一个环节上建立起竞争优势并设定为主要利润中心,其他部分设定为配合内容,企业就有足够的利润保证企业的正常发展。复杂经济环境下,同业企业的盈利模式,均会表现出这种差异性。比如HP打印机世界一流,但它赚钱的部门却是墨盒墨粉等打印耗材。建企也是同样。不同的企业盈利模式,对企业定额及成本快速确定系统的使用方式是不一样的。企业定额及成本快速确定解决方案在企业内所能发挥的管理效益,也是不一样的。下面就以国内常见的建企企业特点来讨论这个问题。
不论国资、民资、合资建企,在建筑业主业这一块的管理方式均表现的相当灵活多样,企业形式也多样化。归纳一下的话,大致可以分为以下几种类型:
“管理型企业”:主业施工总承包管理(即有控制的转包或挂靠),进行施工承包管理(自做业务)的规模相对较小。某些企业对地产方向、BT、BOT、EPC方向兴趣浓厚,或有战略性布局。
“业务型企业”:主业以施工承包管理为主(项目管理控制到生产要素一级),不涉足或较小规模涉足“施工总承包管理”。纯粹业务型公司现在比较少,都是实力超强,对工程选择要求极高。其内部的合同评审原则可能是2亿元以上、非垫资、月进度款付80%、完工付90%等。以现在的大环境,要以这样的工程作为生存基础,显然不容易。
“管理业务混合型企业”:施工总承包管理与施工承包管理平行进行。“平行进行”的概念前几年比较模糊,没有什么标准。这几年由于风险因素加剧,企业都加强了管理,对哪些施工总承包哪些进行施工承包有了明确规定。比如垫资、付款条件苛刻、1亿元以下。
“独立实体”:有施工总承包管理为主业的建筑业企业,就有以提供对应实际施工承包服务的实体经济体。通常这种“实体经济体”表现为低一级资质的建企(主要在挂靠行为中体现),或者是平级资质的资源较少的建企公司(主要在转包行为中体现)。由于挂靠与转包涉嫌违法,所以这种“独立实体”在项目上的法人身份会被刻意削弱,但“项目承包实际执行人”这个商业本质却无法改变。长期发展下来,特别是在管理型公司“战略协作”的推动下,这种“独立实体”的“项目承包实际执行人”特性更鲜明,甚至有无法人身份的经济实力很强的独立个人担当这种“项目承包实际执行人”的情况出现。此类“独立实体”通常会被其上级管理型公司直接设定为“施工承包管理”,否则层层转包,管理型公司也就无所谓管理了。
企业定额及成本快速确定解决方案,对于以上几种不同的公司,它的管理效应不一样。这里试简要探讨之。
管理型公司,特别是在这二年住建部特级资质审批压力下考虑向地产、BT、BOT、EPC模式战略转化的管理型公司,利用自有项目或行业信息建立合理的企业定额及成本快速确定系统,对其当前业务及未来业务,均有战略性的意义。管理型公司与项目实际执行人之间,虽然财务独立,项目实际执行人不希望总公司了解自己的成本状况,总公司也没有积极性去了解这些信息,但对项目实际执行人承接项目状况进行合理评审,是任何时候任何状态下都不应确少的管理手段。企业定额及成本快速确定系统,就可以在项目实际执行人中标过程中快速评定其中标项目的基本状况。虽然管理型公司可以用项目垫资等财务手段提供相当的项目担保,但拥有独立有效的项目评审能力,对于管理型公司长期稳定发展与财务安全,仍然具有战略性意义。对于关注BT、BOT、EPC等模式的管理型公司,拥有准确地评定项目成本及成本管理落实到“施工承包管理”的能力,将成为其核心竞争力之一。
业务型公司,企业定额及成本快速确定解决方案可以为其项目生产管理及投标快速确定项目成本提供直接的支持,特别是在当前建筑市场“低价中标”的招投标竞争条件下,拥有比别人更快的项目成本分析能力,以及更深厚的项目成本管理办法,必然会提高业务型公司的拿单效率,并全面提高其订单实现的效率及能力。同时,企业定额的全局性信息控制,可以让业务型公司建立建材大宗采购甚至战略采购、人工劳务队伍及建筑机械战略协作等平台提供足够的支持,降低项目采购风险的同时提供新利润中心。企业定额的管理手段,再附加这些新利润中心,将成为其他公司很难模仿的核心竞争力。
对于管理业务混合型公司,企业定额及成本快速确定解决方案在上述管理型公司与业务型公司中的应用同时得以体现。当然,这不意味着1+1=2,此类公司就可以利用企业定额与成本快速确定解决方案可以同时完全拥有两种公司的全部优势。保有和维持适用于不同管理方向(施工总承包与施工承包)的企业定额及成本快速确定系统,在建设与应用两个方面上,难度都要比单一性质公司大。不过,这对于适应能力极强的项目人来说不是什么大问题。在不确定性与困难中寻找到项目出路,永远是项目人的解决问题之道。有企业定额及成本快速确定解决方案提供的信息流,以及其提供的管理方案,任何不可能会在新的机会中成为可能。
对于“独立实体”,由于其规模一般较小,通常使用直线管理,实体核心***通常集中在很小的圈子甚至是实体拥有者一人身上,所以“企业定额及成本快速确定系统解决方案”将最可能成为其直接的管控手段,“企业定额及成本快速确定解决方案”提供的“班组清包工一揽子承包管理责任、材料耗量、弃材回收”等作业程序管理将使这些“独立实体”直接获益,并在企业定额的组合工效中寻找更省成本的机会。同时更切近实际的成本快速确定方法,对其拿单能力提供了额外的保证。
4、  关于企业定额的担心
关于建企企业定额,有一种担心是费心费力地建立起企业定额之后,它就会在极短时间内变成“社会平均水平”,最多是“社会平均领先水平”。一张光盘拷贝走一个企业的核心竞争力,然后这种核心竞争力就成为社会平均水平。
一张光盘能够拷贝走一个企业的核心竞争力吗?显然不行。企业核心竞争力涉及的面很广,涵盖了企业技术优势与管理优势。象品牌、文化、管理习惯等软实力如果可以用一张光盘拷贝走,那它也就不能称之为软实力了。肯德基麦当劳的汉堡每一个家庭主妇都可以复制,甚至可以做得比它们都好,肯德基麦当劳的连锁生意也有5、60年了,它们的商业模式和盈利模式随时随地都有职业的管理公司和竞争对手在研究,但现在能够超越肯德基麦当劳的竞争对手仍然没出现。
如前面所介绍的,企业定额的建立将基于企业内部管理。建企管理模式各企业不会相同。以技术管理见长的建企所制定的企业定额,到以品质管理见长的建企所制定的企业定额中,它的互用性能有多大?更何况企业定额中重要的成本产生机制在各企业中差别巨大,材料战略采购、自有设备内部租赁自有建材价格等做大财务单价以转移利润中心、企业定额的项目评审性应用等等,使得企业定额的互用性不会高。
我个人倾向于各建企在建立企业定额的过程中,将成本效益优先及管理模式固化放在首位,定额数据库的建设放在第二位。
5、  企业定额与成本快速确定解决方案的信息化应用
本系列文章提出基于标准作业程序的管理逻辑思想,本身可以建立一套企业管理软件,毕竟象现在的投标这类事件,如果没有电脑的组合过程,在二十天左右的时间靠手工作业完成,是不可想象的。当然,由于这套管理思想是比较基层的标准作业程序,所以它也可以以ERP等大型企业管理软件的一个基础模块来实现所有的管理功能。
大型ERP管理软件在项目驱动型企业中的应用一直不是太好,主要的原因是ERP是基于供应链管理理论,它的所有管理过程,都是基于物料需求计划(MRP)建立的。但在以工程项目生产为主业的建企,它的物料需求计划很不稳定。在投标时不能确定是否中标,所以物料计划不敢安排。一旦中标,就突发地要安排大宗的物料采购,而且有些可能是非常紧急。当前建企的投标,很多都还依托定额下浮。这种投票模式根本产生不了ERP所需要的MRP,只能在中标后重新确定MRP,这显然背离了管理的需要。建企项目生产的基础生产要素(工料机法资金)在具体项目上的表现及组合非常灵活,项目生产计划中的MRP形成过程会非常个性,很难进行统一管理。以上项目驱动型企业必然面临的问题,使ERP等管理软件在建企的应用相当的困难。
本系列文章讨论的“建企企业定额及成本快速确实解决方案”,将使投标时每一个成本要素都与责任人对应,一旦中标,最终产生的工料机汇总就是一个原生MRP。对于ERP来说,这即意味着管理逻辑的无缝联接。



不黑的猫传奇


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2011-01-20 23:05 查看他的注册信息   查看他的Blog 给他发送悄悄话 引用并回帖 搜索他发表的帖子 复制到剪贴板. 
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比较高深,水平有限。表示鸭梨很大,还须继续学习!


friend1819


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2011-01-27 11:05 查看他的注册信息   查看他的Blog 给他发送悄悄话 引用并回帖 搜索他发表的帖子 复制到剪贴板. 
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受益匪浅!
紧跟拈字儿生大虾的脚步


拈字儿生


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2011-01-28 13:32 查看他的注册信息   查看他的Blog 给他发送悄悄话 发送email给 拈字儿生 引用并回帖 搜索他发表的帖子 复制到剪贴板. 
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二、  企业定额制定的核心难点问题

在中国当前建筑市场中三大主要成本要素工、料、机,综合单价市场化程度已相当高。三大成本要素已经完全可以按照市场要求,一包到底。人工清包包工资包降效包福利包班组工具包个人防护包安全文明施工包部分风险;材料包质量包响应包送到工地;机械包运转包油费包进退场。市场化程度如此之高的基础成本要素,却没能催生出同样高度市场化的建企企业定额体系,这里的核心难点问题,就在于建企将工法这个生产要素应用到具体工程上之后,随之产生工料材消耗水平及损耗水平难以确定的问题。这实际上是回归了建企核心的生产效率问题。
企业定额的核心是企业生产效率,所以其核心部分应是项目施工成本的分析与控制。对于企业管理分摊到项目上的管理费部分,用财务控制的方式就可以解决。本系列文章将主要讨论企业定额中项目施工成本的管控方式。
以一个常用的钢筋定额项目,说明在当前市场条件下,定额的哪些部分已经被解决,哪些部分没能解决。这些没解决的部分,应采用什么样的手段来解决。

定额编号  名称  单位  单价  人工费  材料费  机械费  人工数
5-54筋  现浇钢砼平板 12cm以内  m3  206.29  8.64  197.12  0.53  0.741

类别  编号  名称  规格  单位  含量  单价
工  RG005  钢筋工     工日  0.664  6.41
工  RG014  其他工     工日  0.077  6.41
福  RG033  劳保福利费(1)     工日  0.741  5.25
料  X0001  其他材料费     元  0.097  1
料  N0037  镀锌铁丝#18~#22     KG  0.524  3.12
料  ZGJ001  成型钢筋     T  0.0935  2089.7
机  JX0877  塔式起重机起重量2~6T     台班  0.004  133.05

上图是一个上海93预算定额扎10cm厚10m3平板钢筋的定额。我们可以看一下在当前建筑生产要素市场高度发达的今天,这个定额实际已经变成什么样了。工程施工成本分析中,主要是施工工料机、临时设施、管理费、各项规费税金等,其中施工工料机项目、临时设施施工等都是以班组手工作业为主要方式的,所以定额构成与内涵与我们现在使用的这个例子共性很多。而管理费用可以用财务成本管理办法来解决。所以这个定额的分析,可以说代表了工程现场主要的成本情况。
为减少干扰,定额编号、生产要素编号等这些在办公室内业中解决的东西我们直接忽略分析。
1、  人工
钢筋班组一包到底,所以钢筋工、其他工、劳保福利费、班组工具、扎丝等项目,已统统归属人工价格。计量单位已不再使用工日,而使用“元/t”这个计件报酬特征很明显的计酬单位。人工班组如此市场化之后,上述5-54筋定额就变化成如下图所示形式。其中扎丝项目如由项目部采购,也会以吨含量由钢筋班组承包使用。这里使用扎丝项目由班组承包的形式:
定额编号  名称  单位  单价  人工费  材料费  机械费  人工数
钢筋  现浇钢砼平板 12cm以内  m3          

类别  编号  名称  规格  单位  含量  单价
工    钢筋班组     元/t  按结算钢筋计量  地上200
地下160
料  ZGJ001  成型钢筋     T  0.0935  
机  JX0877  塔式起重机起重量2~6T     台班  0.004  133.05
讨论:
人工班组以商业主体与建企交易,报价以“计件报酬”为特征,以完成单位工程量来作为计量基础(钢筋为完工吨数),这可以说是“中国特色”。大部分的老牌市场经济国家在建筑领域的人工使用都是散工,从社会上或地区外派公司招聘工人,以工日方式按周给工人结算。而中国,人工班组由于人文文化的因素,多使用“群体人群”。这使得“人工班组清包”成为了建企项目管理的“最小管理单元”,而不是传统的独立自然人的工人。以“工日”计算人工报酬已经不合适了,必须以“法人”交易方式,考虑与人工班组清包的商业模式。事实上,现在专业的劳务承包公司已经是很盛行了。人工清包类法人的商业模式,具有相当的中国特色,这个独有的特色,使中国承包人工程项目管理的管理方式,以及延伸的企业管理的企业定额方式,都必须以中国特色来解决。美国人的项目管理技术很先进,但它不大能解决中国的工程建设项目管理问题,美国不大用人工清包,也不会明白中国式人工清包商业模式的具体运行方式。这一块的管理问题只能中国人自己解决。
建筑工程施工主要依靠手工作业,所以人工班组法人式运行的商业模式对项目管理,特别是成本管理的影响巨大。在后面的解决方案中,我们就可以看到这一点。
要说明的是,上述钢筋班组吨综合单价不是对任何工程都是一样的。这个综合单价是在综合考虑了不同工程形式、不同垂直运输方式、不同施工面工况等客观工程条件引起的人工降效,也综合考虑了班组可能的远征福利等人工周边费用。如何在这些复杂条件下,确定相对固定的企业级“定额”,就是这个系列文章要解决的问题。
2、  主材
经过班组的市场化改造之后,定额编成内就只留下主材和主要机械了。我们先看主材。
钢筋主材的消耗量,我们国家基本执行1消耗量+0.025损耗量的定额规定。到了项目部,这个肯定不能接受了。钢筋翻样有许多的技巧,可以在“不违反”规范的前提下,将图纸消耗量降下来。损耗量在钢筋班组合同中也可以签订控制到0.005以下,奖省罚超。这里我们不考虑钢筋消耗量的“合理节省”,钢筋消损耗量总计定为1.005。
成型钢筋的价格由成型钢筋企业定额来确定。需要说明的是,现在很多钢筋班组已经是自带断料机、弯折机、对焊机、电焊机接钢筋生活了。钢筋的车间内加工是相对标准化的操作过程,它的定额可以按车间施工方式比较容易地建立。
这样此项定额就变为以下形式:
定额编号  名称  单位  单价  人工费  材料费  机械费  人工数
5-54筋  现浇钢砼平板 12cm以内  m3          

类别  编号  名称  规格  单位  含量  单价
工    钢筋班组     元/t  1  地上200
地下160
料    成型钢筋     元/t  1.005  4470
机  JX0877  塔式起重机起重量2~6T     台班  0.004  
讨论:
在中国,建材在项目成本管理中的地位是很重的。材料成本占项目总成本的70%以上,所以材料消耗与损耗的节约,是建企很关注的重要利润源。
工程项目手工操作量大,建材的消耗与损耗的大小,掌握在操作的工人手上。不良施工偏差既白白浪费材料,又产生质量后果,同时可能产生各种“修理”费用,产生的废料垃圾外运处理又是一笔费用。如何在班组清包这个“最小管理单元”上确定建材消耗与损耗标准,确定标准作业程序以明确与保证质量标准,落实与执行消耗损耗标准,使操作者心中有数,主动管理自己手上的“消耗与损耗”,是“企业定额解决方案”需要实现的重要管理职责。
3、  机械
经上述两步后,定额组成的内容,就只剩下大型机械了。现在我们来看大型机械的市场化变化情况。
大型机械在成型建企内基本上已经通行“日或月”的使用费模式。无论是有一定规模的建企通过“机械分公司”集中管理大型机械的方式,或者在一般建企中使用部分租赁部分自有摊销折旧的方式,都基本上是以租赁费或摊销折旧的财务成本方式计入项目成本的。而且,租赁与折旧通常都没有“破月”这个说法,半个月的使用基本上不被市场考虑,就算这个月只用了一天,工程就结束了,机械使用费也要按足月计取。这样大型机械使用费就与具体工程施工内容完全脱离,应在定额体系中单独设置项目独立计费。在我们举例使用的5-54筋定额中,应将大型机械项目取消,另行设立定额子目。这样定额形式变成了如下形式:

定额编号  名称  单位  单价  人工费  材料费  机械费  人工数
5-54筋  现浇钢砼平板 12cm以内  m3          

类别  编号  名称  规格  单位  含量  单价
工    钢筋班组     元/t  1  地上200
地下160
料    成型钢筋     元/t  1.005  4470

4、  工作结构分解
变到这个程度,定额子目的名称不可能再称为“现浇钢砼平板12cm以内 钢筋工程”了。定额子目的分类方式,是工程施工工作结构分解需要解决的问题。工程施工工作结构分解有多种方式,大致可归为按工程实体构件分解和按工程施工班组进行分解这两种方式。国内综合定额及工程量清单规范所用的工作结构分解方式基本是按工程实体构件分解的方式。关于工程工作结构分解的问题我们到“三、成本快速确实的核心难题”时再讨论,这里只讨论例子定额的变化情况。
既然定额5-54筋变化到现在这个份上,已经完全没有了针对“现浇钢砼平板12cm以内 钢筋工程”这样的工程结构特点了,而且工程内容实质就是钢筋制作安装,如果要分,就只能按综合单位分类为地上地下两个部分。如果把地上地下视为两个定额,则最终地上部分的定额形式如下图所示。为说明问题方便,我们给这个定额取一个暂时的编号例1:
定额编号  名称  单位  单价  人工费  材料费  机械费
例1  地上部分钢筋制安  T        

类别  编号  名称  规格  单位  含量  单价
工    钢筋班组     元/t  1  地上200
料    成型钢筋     元/t  1.005  4470
按照WBS的原则,“地上部分钢筋制安”这个定额子目名称显然过于简单了。不能区分地域特性,不能区分工程特点,不能区分垂直运输工具,不能区分施工作业面工况,也不能区分质量要求标准等内容。这个问题统一到“三、成本快速确实的核心难题”时解决。
5、  “企业定额”的一些核心问题
将上海93定额5-54筋这个定额强制变换成完全适应市场需要的企业定额的例1,这个多少显得有点无厘头。但它真实地揭示了建安工程中生产要素市场化程度的变化形式。一些全新的市场因素被完全地揭示出来,许多老旧的观念因此不能适用了。这些实际上也是企业定额制定的核心问题:
a)  建安工程定额是消耗量定额这个提法不再能成立了
例1定额的人工班组综合单价综合了吨钢筋的人工消耗量,综合班组内各项人工的价格,综合了安全文明因素,综合了班组管理。事实上,例1定额的综合单价已经趋向于“包一切费用”的概念了。由于中国建筑领域生产要素工料机法的市场化程度已经相当高,建企项目实施成本除管理费等财务成本外,其他面对“最小管理单元”的实施成本对象几乎都具有法人主体特色,所以所有的生产要素价格,都具有这种“包一切可能费用”的概念,这使得建企企业定额的编制必须考虑更趋向于“分包模式”,以管理面对雇佣自然人的单纯消耗量定额的概念将不再能够大面积适用于建企企业定额。
b)   “企业定额”编制绕不开人工清包法人式运作的商业模式。针对性管理要基于此,将来提高管理,也要基于此。
首先,传统观念的定额的消耗与损耗量使用“测定”方式来确定,不适用了。建企自己搞的测定与测量消耗与损耗量,强制作为法人的班组清包来接受,标准确定条件不良,准确性、有效性、针对性也都会很差。几乎没有实施的可能性。这种事情只能通过法人交易的商业手段来操作,才有可能得到良好解决。
这一点与老牌***国家存在相当的不同。在老牌***国家,消损耗量的“测定”方法反倒适用,因为他们大多用散工。测定工日消耗是建企确定企业生产效率的基础工作。在中国,却不是这样子了。
其次,人工清包在包班组工具包附材等技术硬实力上“一包到底”方面已经快做到极致了。那么,班组是否可以延伸承包“翻样”、“标准作业程序”、“班组互检”、“班组标准报价”等需要软实力解决的产生消耗损耗量的方面呢?从法人体交易关系上说,这种延伸不存在必然的限制。事实上,现在钢筋班组包翻样包验收包消损耗标准;木工班组承包模板翻样包周转利用包负公差设置;泥工班组包进场砼验收包落地灰回收利用等软实力管理内容,已经是常规了。所以将这个体系内的工作正规化,按“标准作业程序”、“班组互检”、“班组标准报价”等方法来规范人工清包法人的项目行为,正当其时。
也许有人担心主体是农民工的人工班组的素质是否能达到这个管理的要求。人的可塑性是很强的。人工班组经过这些年的发展积累,很多清包班组长的技术水平与管理水平已经很高了。在专项管理的领域向前再跨进一步,对于这些成熟的班组长,不是什么为难的事。清包班组长素质不高的观点,只是很多科班出身的“管理者”无法改变他们是农民出身这个偏见而已。
最后,“工”为市场法人,“料”为市场法人,“机”为内部法人或市场法人。从管理上说,班组等基本生产要素一级就具有了相当强的管理能力,足以替代项目部相当部分的基础管理职能。比如技术交底、监理监管的底层协调等,班组完全可以操作了。由相当纯法人体系构成的建企项目实施矩阵,对于建企项目管理将更多意味着“纯管理”。协调各生产要素法人主体之间的项目协作,将越来越成为建企项目管理的主要课题。当然,这个话题远了,这里就不展开来讨论了。
c)   “企业定额”在生产要素价格上应反映企业面对的商业关系的市场竞争性和稳定性。这将是企业定额的重要组成部分。
某装饰施工单位与某面砖生产商签订了一年的战略协议,其中各规格面砖价格在一年时间内固定,面砖供货在基础量范围之内随叫随到。那么,这个供货价对于施工单位来说,显然具备了成为“价格定额”的条件。所以企业定额的定额构成,应按面对的生产要素市场的商业关系稳定性来确定,而不必拘泥于本本主义。
建企老总在经营上一手抓接项目开源,一手抓生产要素市场供应节流,合理减少生产要素市场的支出,尽力使众多不确定的市场因素在一个有利的时期内确定化,从而从整体上提高企业生产效率,形成某个时期的企业定额,使企业管理内涵与目标精细化,将成为建企老总不能回避的管理任务。


ludwig_liu1972


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2011-01-28 15:41 查看他的注册信息   查看他的Blog 给他发送悄悄话 引用并回帖 搜索他发表的帖子 复制到剪贴板. 
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这使得“人工班组清包”成为了建企项目管理的“最小管理单元”,而不是传统的独立自然人的工人。以“工日”计算人工报酬已经不合适了,必须以“法人”交易方式,考虑与人工班组清包的商业模式。

---这个提法非常有创见啊,尽管实际早就在用了,但真能把它归纳成体系的,拈兄真是有才啊!!!佩服佩服!!!


ludwig_liu1972


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2011-01-28 15:52 查看他的注册信息   查看他的Blog 给他发送悄悄话 引用并回帖 搜索他发表的帖子 复制到剪贴板. 
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“企业定额”编制绕不开人工清包法人式运作的商业模式。针对性管理要基于此,将来提高管理,也要基于此。
首先,传统观念的定额的消耗与损耗量使用“测定”方式来确定,不适用了。建企自己搞的测定与测量消耗与损耗量,强制作为法人的班组清包来接受,标准确定条件不良,准确性、有效性、针对性也都会很差。几乎没有实施的可能性。这种事情只能通过法人交易的商业手段来操作,才有可能得到良好解决。
这一点与老牌***国家存在相当的不同。在老牌***国家,消损耗量的“测定”方法反倒适用,因为他们大多用散工。测定工日消耗是建企确定企业生产效率的基础工作。在中国,却不是这样子了。

----之所以出现这种情况,和东西方的思维模式(东方:模糊思考/西方:精确思考)、各个国家的组织管理模式(东方特别是农村:宗族体系/西方:现代企业)等等的差异都是息息相关的,但一句话:存在就是合理,我们要追逐的是实实在在的效率,而不是表面的形式,拈兄的意见非常有见地啊,赞同!!!


ludwig_liu1972


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2011-01-28 16:08 查看他的注册信息   查看他的Blog 给他发送悄悄话 引用并回帖 搜索他发表的帖子 复制到剪贴板. 
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其次,人工清包在包班组工具包附材等技术硬实力上“一包到底”方面已经快做到极致了。那么,班组是否可以延伸承包“翻样”、“标准作业程序”、“班组互检”、“班组标准报价”等需要软实力解决的产生消耗损耗量的方面呢?从法人体交易关系上说,这种延伸不存在必然的限制。事实上,现在钢筋班组包翻样包验收包消损耗标准;木工班组承包模板翻样包周转利用包负公差设置;泥工班组包进场砼验收包落地灰回收利用等软实力管理内容,已经是常规了。所以将这个体系内的工作正规化,按“标准作业程序”、“班组互检”、“班组标准报价”等方法来规范人工清包法人的项目行为,正当其时。
也许有人担心主体是农民工的人工班组的素质是否能达到这个管理的要求。人的可塑性是很强的。人工班组经过这些年的发展积累,很多清包班组长的技术水平与管理水平已经很高了。在专项管理的领域向前再跨进一步,对于这些成熟的班组长,不是什么为难的事。清包班组长素质不高的观点,只是很多科班出身的“管理者”无法改变他们是农民出身这个偏见而已。
最后,“工”为市场法人,“料”为市场法人,“机”为内部法人或市场法人。从管理上说,班组等基本生产要素一级就具有了相当强的管理能力,足以替代项目部相当部分的基础管理职能。比如技术交底、监理监管的底层协调等,班组完全可以操作了。由相当纯法人体系构成的建企项目实施矩阵,对于建企项目管理将更多意味着“纯管理”。协调各生产要素法人主体之间的项目协作,将越来越成为建企项目管理的主要课题。当然,这个话题远了,这里就不展开来讨论了。

----我理解拈兄的意思是想把总承包商做成管理型的、下面有无数专业分包商(就是一包到底的班组)这样的模式,不知道是否理解得对???

非常期盼拈兄的继续发贴,因为每次都能带给我惊喜:终于有人把我零星的思考系统化了呀!!!


拈字儿生


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2011-01-28 16:22 查看他的注册信息   查看他的Blog 给他发送悄悄话 发送email给 拈字儿生 引用并回帖 搜索他发表的帖子 复制到剪贴板. 
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事实上现在大部分的建企都已经走上了承包管理的路子。养着工人的情况,基本上不存在了。

我的提法是顺应这种市场的发展,让市场更有力地解决自己的问题。当然,我这样的、提法也不是排除直接的施工管理,毕竟中国企业也需要走向国际,需要以国际通行的使用工人的施工管理模式来取得更大的空间。但有一点是比较明确的:以类法人的形式管理人工班组,合约角度上,要比管理单个工人复杂。那么能管类法人班组,管单个工更简单。方法变种后使用即可。

个人意见,供参考

拈字儿

ludwig_liu1972 wrote:
其次,人工清包在包班组工具包附材等技术硬实力上“一包到底”方面已经快做到极致了。那么,班组是否可以延伸承包“翻样”、“标准作业程序”、“班组互检”、“班组标准报价”等需要软实力解决的产生消耗损耗量的方面呢?从法人体交易关系上说,这种延伸不存在必然的限制。事实上,现在钢筋班组包翻样包验收包消损耗标准;木工班组承包模板翻样包周转利用包负公差设置;泥工班组包进场砼验收包落地灰回收利用等软实力管理内容,已经是常规了。所以将这个体系内的工作正规化,按“标准作业程序”、“班组互检”、“班组标准报价”等方法来规范人工清包法人的项目行为,正当其时。
也许有人担心主体是农民工的人工班组的素质是否能达到这个管理的要求。人的可塑性是很强的。人工班组经过这些年的发展积累,很多清包班组长的技术水平与管理水平已经很高了。在专项管理的领域向前再跨进一步,对于这些成熟的班组长,不是什么为难的事。清包班组长素质不高的观点,只是很多科班出身的“管理者”无法改变他们是农民出身这个偏见而已。
最后,“工”为市场法人,“料”为市场法人,“机”为内部法人或市场法人。从管理上说,班组等基本生产要素一级就具有了相当强的管理能力,足以替代项目部相当部分的基础管理职能。比如技术交底、监理监管的底层协调等,班组完全可以操作了。由相当纯法人体系构成的建企项目实施矩阵,对于建企项目管理将更多意味着“纯管理”。协调各生产要素法人主体之间的项目协作,将越来越成为建企项目管理的主要课题。当然,这个话题远了,这里就不展开来讨论了。

----我理解拈兄的意思是想把总承包商做成管理型的、下面有无数专业分包商(就是一包到底的班组)这样的模式,不知道是否理解得对???

非常期盼拈兄的继续发贴,因为每次都能带给我惊喜:终于有人把我零星的思考系统化了呀!!!


拈字儿生


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2011-03-15 09:40 查看他的注册信息   查看他的Blog 给他发送悄悄话 发送email给 拈字儿生 引用并回帖 搜索他发表的帖子 复制到剪贴板. 
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打造建企独立估价能力专栏(三)

成本快速确定的核心难点问题
及企业定额建立的初步解决方案

在工程项目管理中,有几重的成本管理事项需要被考虑。第一重是生产要素(工料机法资金)的采购及使用价格,需要在明确生产要素工作完成标准的前提下,将生产要素价格有控制地定在合理的市场价位上。第二重是主要的生产要素消耗与损耗标准,由于中国人工班组大多清包工,机械是按日/月租赁费或摊销费计入成本,所以这一重主要要关注的是指建材的消耗与损耗水平。第三重是按施工工法要求前后台施工设备垂直运输工具以及班组组合到一起,在具体工程和具体作业面条件下,形成的具体工效,这实际是建企生产效率的具体表现。第四重是项目管理费,这些实际可以用财务管理办法解决。第五重是公司管理费,同样可以用财务管理办法解决。解决了这五重的问题,控制住五重的成本问题,项目工程成本就可以控制住了。
如果在投标阶段可以快速地确定这五重的成本数额,那快速确定项目成本投入就不是难事。投标成本快速确定的核心难点问题,就是上述这几重成本管理问题的快速落实问题。
企业定额解决方案,主要解决的是第二重物料消损耗水平和第三重组合工效的问题。第一重生产要素价格当然也可以形成企业定额的核心内容,但生产要素价格作为建企的输入型成本,企业定额只能解决部分问题,这个我们在后面讨论。第四重第五重管理费项目完全是企业内部管理的成本体现,理应成为企业定额中必然的内容,不过它完全可以用常规的财务管理办法得到解决,为节省篇幅,我们就不讨论它的定额建立问题了。
一、工作结构分解对于企业定额及成本快速确定解决方案的意义
要做好上述各层次成本管理,工作结构分解是不可回避的基础工作。本节即从工作结构分解的角度讨论起,阐述项目成本管理过程中需要完成的各重成本管理工作的内容,同时提出解决方案,以完成成本快速确实的任务。
1、  项目级管理的工作结构分解(WBS)
建企投标面对的成本快速确实的首要难题是项目级的工作分解结构。把一个项目完整的合同义务针对性地分解到具体生产要素执行者头上,并按各分解任务的逻辑关系安排与组织工程施工,做到各项工作不重不漏,轻重有序、顺利开展,合理的工作分解结构是基础。
建筑工程WBS通用使用两种办法:按实体构件拆分,比如国标清单规范;或按工种拆分,比如英联邦计量规则SMM7。按目前我国建企面对的生产要素市场,人机料法资金,“最小管理单元”基本都是商业法人实体这个现状,以及工程施工基本靠手工作业的客观条件,项目工作结构分解宜使用按施工工种为基础的WBS分解方式。
以工种为基础进行项目WBS,很大的好处是工作分界非常明确。工程按构件实体分界存在在相当的现实困难。比如铝合金门窗与土建施工的分界,按工程习惯做法门窗分包队伍安装好窗框打好发泡剂之后,土建粉刷工开始窗侧勾缝施工。以工程构件实体分界,这个分界需要画一张专业图才能说得清楚。而按工种拆分,只要交底谁施工哪个部分,则谁施工谁负责,接口是班组互检。从工种角度一样是用节点图交底,但管理边界更清晰责任更明确。原因就在于按工种分解工作,可以直接将责任明确到实施者身上。班组自己实施范围之内的材料消损耗责任、人材机组合工效责任,就可以以相当直接的方式,落实到班组。
2、  企业级管理的工作结构分解(WBS)
有了项目级的WBS,那么一个企业所可能面对的各种类型与特点的项目的WBS汇总,就初步形成了企业级别的WBS。这个实际也是企业定额需要解决的WBS问题。即:企业定额的WBS应为涵盖目标项目特性的工程分项标准。
以工种为基础展开项目WBS,那么泛项目因素,就成为企业级WBS需要考虑的核心问题。泛项目因素主要可以归类为地域、工程形式、垂直运输工具配置、施工后台机具配置、工作面特性五级,工种班组主要受这五个非班组内部的泛项目因素影响。据此,建立依次递进的五级定额体列,就可以建立涵盖所有工程可能性的企业级WBS。同时,班组清包价格又受实施标准的影响,质量、工期、环保等班级实施标准的因素影响而直接改变同等工况下的班组实施成本。创杯、3天/层这种条件下的班组价格不可能与正常施工条件下的价格一样。这就需要在定额班组“标准价”之上,再依次附加主要的高要求带来的额外成本。这些因素主要可以分为三类:创杯(高品质质量要求)、高速度(高进度要求)、安全安静(高环境要求)。
3、  企业定额WBS与软件实现的关系
企业级WBS管理逻辑确定下来,用软件建立一个完整的“企业定额”级别的数据库就不是难事,无论是软件逻辑还是软件实现方法,都已经有很多成熟的成果可以参考。
有了企业级的企业定额数据库,那么在项目级实现数据调用,并进行数据快速汇总确定,其基本软件逻辑与实现方式就与套价软件相近了。
企业级企业定额数据库与项目级组价软件都实现后,将企业管理逻辑融入到这两级应用之中,实现管理软件的应用,软件逻辑与实现方式应该不存在必然的困难。大型管理软件现在已经已经触及了企业管理难题的方方面面,在企业定额与项目应用之间建立软件层面的管理逻辑联接,也许只需要在管理软件的接口上做些处理,就可以融入到大系统之中。
所以建立企业定额及成本快速确定软件系统,软件逻辑与软件技术上应该困难不大。真正的难题,还是在企业定额数据库管理逻辑的建立,以及理顺项目套价软件、管理软件、企业定额三者之间的管理逻辑上。
二、企业定额与成本快速确定在五重成本控制上的解决方案
1、  物料(生产要素)采购
生产要素人机料工艺资金。其中资金使用成本是由财务成本决定,属于第五重的定额体系,本文中不再讨论;机械是以租赁或摊销价格进入工种成本的;人工价格在国内目前最主流的表现形式是人工清包,以类法人形态以承包合同方式体现真实的工种价格,单个人工的价格反不是真正的工程价格。工艺作为一种知识产权,国内较少单独考虑其成本。所以以类法人主体以合约形式采购人机法,应该是以第三重成本控制方式来考虑。这样下来,本层次的成本控制,事实上就是物料采购价格了。
工程项目的物料采购灵活性地域性很强。地材及周材的价格与地域价格有关,也与运输费用有关。所以以某种“一个时期内稳定的价格”的定额形式来限定此类价格,本身不太现实。但现实物料采购交易中出现比较稳定的价格也不是没有可能。战略采购或期货采购,都可以实现项目实施期内相当稳定的价格,以此类价格确定定额,不但不存在问题,而且其保障性相当高。
a)  战略物料采购和期货物料采购
大型建企由于其年生产规模宏大,大宗建材具有相当稳定的规模,这样大型建企就很容易与大型供材商形成战略采购。双方都减少采购管理成本和采购失误成本,双方战略计划相互渗透,使双方的生产组织均生产线化,减小产业链上的整体生产成本。战略采购一般是一年一签,这意味着在财务年内,战略采购的材料价格会相当稳定。此类材料价格作为企业定额价格,没有什么问题。
这几年建材价格波动较大,供货也不稳定,很多建企都在大宗建材采购时采用“期货”交易模式。即项目中标行,与供货商商定先行支付订金或全额材料款,锁定供货价格与大致供货数量,等需要时再行按既定价格向供货商提货。显然,如果在投标时与供货商草签“期货供货合同”,将这个合同生效的前置条件设定为“如采购人中标xx项目,并支付合同约定之订金金额予供货方后,则本供货合同生效。如采购人最终未能中标XX项目,则本合同无效”,那此类供货价格作为定额价格,也不存在必然的问题。
显然,期货合同的这个操作手法,给予建企投标成本确定以相当的保障。也给建企锁定项目生产成本提供了直接手段。
b)  分级供应商关系管理
市场化采购总归是不可回避的项目采购方式。工程项目的市场化采购影响因素比较复杂,市场本身、地方政府管制、地方势力的渗透等,都会产生非常个性的市场采购局面。
不论是如何个性化的采购市场,作为一种管理手段,对供应商进行分级管理,这是一个长期面对采购事项的企业所必须进行的基础功课。
企业级战略采购稳定价格与供应方式的供应商,可以直接进入企业定额,与企业定额价格形成对应关联关系,使企业定额价格有了直接承担者。这种承担效应的法律效力,与建企向发包人承诺工种价格效力完全对等。
可以稳定供应关系,不能稳定供应价格的供应商,可以按服务品质等因素定级为不同等级的供应商。如果在供应商关系管理中设置良好的管理方式,比如在项目投标时与“可信赖”的供应商谈好期货供货合同,则此期货价即可成为该项目报价的基础价格。这个基础价格的法律效力同样与建企向发包人承诺工种价格效力完全对等。在投标时对3~4家“可信赖”的供应商+2家市场随机选用供应商的询价,并草签“供货合同”就可以达到责任直接落实的管理级别。这将极大地简化项目成本产生的过程。
最终筛选下来,对于整个分级采购系统都无法最终落实到实体的物料价格,一方面可以向招标人争取“可调价”,另一方面可以按“风险”评定级别加大项目风险金比例。比较而言,在成熟的供应商关系管理下,这种完全无法掌控的成本风险,数量不会太多。现在“中国建材价格在线”等一类建材市场网站已经相当成熟,寻找有竞争性的供应商,本身已经不是太难的事情。然后通过“预采购”的形式落实价格对应责任人,并不存在根本的困难。
当然,如果是进入陌生的市场,比如第一次进入非洲承接项目,物料采购的市场调查工作就仍然是很基础的工作。通过各种必要的手段,比如通过当地的造价咨询企业或政府信息,取得供应商名录,并以期货形式结合当地供货特征确定供货价格的责任人落实,了解当地市场及政府管制情况,将是项目物料成本工作的基础。
分组的供应商关系管理,通常应在企业级执行。项目级要否设置供应商关系管理,这个应视项目及企业的需要而定。
由上面的讨论可知,企业定额系统不可能解决物料采购价格的一切问题,甚至不能解决物料采购价格的主要问题。但企业定额管理办法与企业供应商关系管理办法无缝链接之后,所有项目物料采购价格在投标阶段就完全确定了对应的责任人。这种对应关系的强度,不亚于建企对项目发包人的中标承诺。这样投标时综合考虑消损耗及工效因素后形成的一个物料采购清单,以及由此物料清单确定的物料需求计划(MRP),就完全达到了大型管理软件所需要的强度。一旦中标,则物料供应计划(MRP)随之确定生效,与MRP对应所有物料供应责任人的各类供应合同随之生效,整个MRP管理体系与生产体系在中标的一霎那被随之确定。我在本文开始的时候说这是一个“原生的MRP”,理由就在于此。
当然,要实现这样一个原生MRP,建企在内部采购管理、采购合约体系、采购报价体系等方面需要有扎实的基础。这一块就不是管理软件要实现的功能了,需要在企业管理本身上做大量的工作,才有可能与软件同步。
2、  物料消损耗(生产要素消损耗)
建材应用到工程上,首先产生消耗。就如合理避税一样,建企利用建筑规范或定额规定进行负公差控制,是物料消耗控制不可缺少的内容。
建材正常消耗之外存在损耗。损耗是纯粹的损失,不产生效益还需要处理费用。损耗在目前的国内建造市场分2种。一种是规则损耗,比如定额计价条件下钢筋会有2.5%的法定损耗。这类损耗是“公派损耗”,可以当做利润点来争取的。另一种损耗是现实损耗,落地灰、砌材砍削、全高偏差粉刷消耗、门窗洞挂垂线修改损耗、块料铺帖的裁剪及破损损耗、周材被偷等,这些损耗都是直接损失。对这种损失的控制少一分,就意味着直接的利润多一分。实际直接利润还会更多一点,因为大多数的这种损耗都需要额外的处理费用,比如废料外运,偏差的矫正处理等。偏差过大的处理,甚至有可能危及质量。
国内工程物料成本占工程成本的约70%以上,不论是消耗还是损耗,只要是节省,都是很扎实的利润点。目前建企项目成本管理都尽力在这个层次多做工作。
要对消损耗进行管理,首先要将相关责任落实到做的人手上。这就需要向人工清包明确相关的物料损耗责任。同时要做全方位管理损耗作业程序标准,还需要在技术管理上有必要的措施,比如全高偏差管理,这个不是班组能够完全控制的,项目部必须牵头测量、模板、脚手等几个主要班组共同协作,才有可能做好。
经过上述协作,并将相关标准上升到企业级,则企业定额规定的消损耗标准就确立了。显然,在企业定额单调的标准数字后面,是大量的班组合约标准、班组标准作业程序等基础管理过程的规范。只有背靠着强大的管理支持,并落实成本质量责任人,企业定额才是有效与可靠的。
3、  组合工效
在具体工法要求下,以前后台施工设备配置,在特定的垂直运输工具支持下,班组在特定的工作作业面上,形成具体的工效,这是建企生产效率的本质体现,也理应是建企在企业生产管理中最为关注的地方。也是企业定额及项目成本确定所需要面对的主要问题。同时,如果能够确定“工效”,那即意味着既知道了完成工作所需要的生产要素成本,也知道了时间与质量成本,这显然对项目管理意义重大。这个问题到下一章节统一论述。
需要说明的是,组合工效的研究至少在当前的国内还不是被建企管理太重视。这里面主要原因是人工价格占工程项目实施成本的比例不高,中国农民工通常来说对超时工作不敏感。相对于多用人工,物料过多的消损耗为建企所更不能接受。但是从生产的本质及长期的角度看,建企迟早要将项目管理的重心落实到企业生产效率――――“工效”―――这个本质上来。这实际是建企的核心能力。
4、  项目级管理费用定额
5、  企业级管理费用定额
上述两费用定额均由财务办法解决,并以财务管理办法确定的数额进入建企企业定额相应项目。



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