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与woshiwo12345兄探讨《地产合约管理与造价控制》   [精华]
拈字儿生


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2010-10-06 20:21 查看他的注册信息   查看他的Blog 给他发送悄悄话 发送email给 拈字儿生 引用并回帖 搜索他发表的帖子 复制到剪贴板. 
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woshiwo12345兄发表《地产合约管理与造价控制》文有段时间了,因为一直忙,没时间看文。这几天有点空,看了看,谈谈感受,与woshiwo12345兄探讨。意见均为个人感受,仅供参考。

总体上的感觉,这篇文相当可观,对于地产公司合约管理中的造价管理,已经理解的很深,并且有很多直接的操作手法。不过,楼主很多地方写得过于简单了,对于老手来说当然几句话就明白了,但对于新手,未免云山雾绕。这也从另一个侧面说明,老主这篇文展开来写得仔细一下,可以成为一本不错的地产合约工作指导书。

要说不足的地方,我个人觉得,可能对未来管理手段的展望不足,或者说楼主认为的一些不太能控制得住的造价手法,实际是有很可靠的方式来达成管理目标的。

下面简单随着楼主文章,写点意见。为节省时间,主要写一些不同意见,时间也有限,意见可能很多不到位的地方,楼主见谅。

1、合约管理与造价管理到底是怎样的关系,是合约管理包含在造价管理之下,还是造价管理包含在合约管理之下,这个问题一直有很多的争论。我个人倾向于合约管理应包含了造价管理的所有工作。也正是因为这个原因,我倾向于取消“造价师”这个说法,而应该使用“合约造价师”。

2、地产公司造价管理在内部以流程管理为主,这个说法我觉得只有一半是对的。合约管理确定的管理目标,是外部目标,同时也是内部目标。由于地产公司是项目驱动型公司,大一统的流程管理很难产生针对性的管理效果。这个方面我倾向于用“标准作业程序”来进行管理,以成果管理为主要手段。

3、第1.3节中,开发速度快的开发企业使用费率招标的手段,现在更倾向于用清单了。无图清单招标现在已经使用的很广。前段时在论坛里看到新疆也有人在使用这种招标方式了。这种清单不一定要设计标准化,关键是设计要求明确,深度足够,就完全可以用无图清单来招标。综合单价、列项、整体清单的可控性相当强。只是工程量的变化更灵活一些。这方面我已经在我第二本书中论述过了,楼主如果有兴趣可以看看相关帖子。

关于合约方式与公司管理模式的匹配性,这一块真是初学者的宝啊。

4、FIDIC合同“如果工程量变化超过一定幅度以后(比如工程量变化导致合同总价变化超过1%,单项工程工程量变化超过该项工程量25%,)单价将按合同约定调整”。这一条肯定是错的,楼主可以再研究一下。

5、FIDIC监理工程师为管理核心,这个说法也是绝对错误的。工程师在FIDIC中从来就没有规定一定是监理工程师,接受业主委托或业主自己委任的管理人,均可以成为工程师。99版FIDIC更规定工程师为业主人员,那业主直接委任工程师,就更是一点问题都没有了。

6、关于FIDIC合同竣工验收,实际是谁有权报验的问题。中国雇主无权提出竣工验收,只有承包商才有这个权力。所以有时候,承包商会故意不报验收,以此要挟业主。作为工程的实际所有人,却没有权力决定工程的最终命运,所以这个规定很奇怪。特别是我们国家政府监管开始退出直接的工程质量监管(质监站的直接质量评定),就更显得奇怪。但这就是中国,大家都已经习以为常了。而实际上,这些问题的探讨,才是中国政府在工程管理真正需要关注的地方。

7、第3.1节费率招标,现在应该是用得越来越少了。因为施工期材料价格的核定,很难在费率招标中确定。这就为通过材料价格提升实际抵消让利率成为承包商常用的合同手段。承包商会直接讲,你不给我这个材料价,我就不做,你找人做好了。所以费率招标现在越来越少人用了。

8、综合单价包干将成为未来工程招标的主流。因为综合单价包干的“工作结构分解”非常有利于地产公司确立内外部的管理目标,容易将管理工作落实到实处。楼主所论几种合同形式的适应性也主要指当前地产主要是开发型的主流形式下的情况,随着我国工程建设领域的深入发展,EPC合同总价包干,政府工程(主要指政府建筑,比如国防、大型基础设施、政府办公楼等)采用成本加酬金的可能性也会大增。

9、第3.7是置顶的原因之一。这一段所述对于熟知地产公司合约操作的主要手法,很有帮助。当然,这也主要是常规做法。而且论述也过于简单了。其中第3.7.3条所论有点“旧”。现在无图招标总承包单位的应用多起来了。坦率讲,这有关开发商资金问题,所以可以预测这种应用只会越来越多,越来越普遍。总价包干合同作为主要操作手法显然不合适。

10、第4章也是置顶原因之一。第4.2所论述的FIDIC合同文件组成有问题,但也相差不是太远吧。第4.3节简单了,仅只论某些细节,这个显然不能说明清楚“合同边界处理”这个事项的。第4.4最好说明一下备案合同用途与用法,否则初学者会完全地一头雾水。第4.5条所述显然过少。合同分界的社会边界,环境边界、实体边界、图纸边界、商业边界、权力义务边界等等,这些交叉边界要论述的清楚,仅上文所罗列的内容,显然是不够的。第4.9遗漏了观感技术要求。

11、第5章置顶原因之一。关于三方合同的解释很到位。

后面所论,基本上是公司内部管理制度的翻版了。就不做评述了。

欢迎woshiwo12345兄来到这样。

拈字儿




woshiwo12345


发贴: 85
2010-10-09 13:19 查看他的注册信息   查看他的Blog 给他发送悄悄话 引用并回帖 搜索他发表的帖子 复制到剪贴板. 
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1、合约管理与造价管理到底是怎样的关系?
我个人还是认为两者有交集,但不能相互完全覆盖。但做为一个合约主管或者成本主管,应该对合约管理和造价管理都有深刻的认识,才能在工作中游刃有余。

在实际工作中,每个部门的职责,或者每个员工的职责未必都是固定的,有时公司也会因人设岗,因人调整部门职责。

因此,如果脱离的公司的实际情况,讨论一个部门的职责,或者某个岗位的职责,有时会与实际情况不符。

2、地产公司造价管理在内部以流程管理为主。
我同意拈先生:“这个方面我倾向于用“标准作业程序”来进行管理,”这句话。不过就“标准作业程序”来将,公司程序越标准越完善,效率越低。

我所在地产公司,应是国内地产开发企业前十位之一,流程经过这么多年完善,本应完美无缺,而实际操作时,大家都为流程花费时间大为苦恼。但做为一个央企,企业制度需严格执行,我们别无选择。

3、“现在更倾向于用清单了”问题。
装修工程的费率招标,必然还附带有装修材料的业主认价。同时,采用那种方式招标,其实各有利弊,并无必须采用模式。必须考虑设计图纸深度、公司构架完整性、现有可挑选资源、可支配时间的因素一并考虑。否则,必然会顾此失彼。

如具备清单报价条件,当然,用清单报价最好了。

4、、FIDIC合同“如果工程量变化超过一定幅度以后(比如工程量变化导致合同总价变化超过1%,单项工程工程量变化超过该项工程量25%,)单价将按合同约定调整。
该条确实引用有问题。我查了99版,应为
各项工作内容的适宜费率或价格,应为合同对此类工作内容规定的费率或价格,如合同中无某项内容,应取类似工作的费率或价格。但在以下情况下,宜对有关工作内容采用新的费率或价格:
(a)(i)该项工作测出的数量变化超过工程量表或其他资料表中所列数量的10%以上,
   (ii)此数量变化与该项工作上述规定的费率的乘积,超过中标合同金额的0.01%,
   (iii)此数量变化直接改变该项工作的单位成本超过1%,
   (iv)合同中没有规定该项工作为“固定费率项目”;

5、FIDIC监理工程师为管理核心,这个说法也是绝对错误的。
该条引用的是87版,99版确实如拈先生所言。

6、关于FIDIC合同竣工验收,实际是谁有权报验的问题。
确实有该问题。所以,我一直说:雇主未必永远是强势。做为合约一方,我们最重要的工作就准备合适的合同条款,以及执行签署的合同条款。雇主如果不按合同履行,总包单位是有一定挟制能力的。

7、所以费率招标现在越来越少人用了。
正如拈先生所言,是越来越少用的,但是在民企,确实还有一定程度的存在。虽然,存在必有理由,但我仍建议如有可能应尽量减少使用。



拈字儿生


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2010-10-09 21:56 查看他的注册信息   查看他的Blog 给他发送悄悄话 发送email给 拈字儿生 引用并回帖 搜索他发表的帖子 复制到剪贴板. 
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1、合约与造价,在企业管理之中被分立或合并,都是比较常见的现象。从企业管理的角度,很难说哪种方式更为有效。但从项目管理的角度来说,或者从“标准作业程序”的要求来讲,合约与造价在一起,更容易形成“可交付成果”。我个人倾向于合约与造价不应分立。当然,这个是见仁见智的事情,而且相信是一个时期之内,不可能有什么“最佳答案”的事情。

2、作业程序与流程还是有比较大的区别的。这个问题比较大,就不展开来讲了。

3、如果装修材料标准已经很明确了,足以达到在报价过程中让业主认价的标准,那这个时候用清单锁死施工费用,由投标人竞争材料价,或由业主指定材料价格,都不存在必然的计价难题。所以建设标准真要确定这个层次了,做清单反倒更容易锁定价格。与造价管理与成本目标的实现,都是更好。

4、关于FIDIC的12.3估价这一条款,国内普遍的认识是“price”是可以按工程量变化调整的,这个似乎是某种定论。而实际上a条款的这4个条目,不是独立成立而是依次成立的。即,4条都成立之后,才能导致a条款所限定的情形发生。而不是4个条目只要有一个成立,就可以触发a条款。在英文中,or/and的逻辑分界是很明确的,FIDIC合同中各条款之间是and或or关系,条款中都会特别注明。而本条款在措辞上明显使用的递进关系,这就使条款独立成立的可能性完全不存在了。我们体会一下条款措辞:

1)10%数量变化发生。能不能调rate or price?不行,因为还要看
2)此数量与规定费率的乘积超过合同金额的0.01%。假定超过了,是不是可以调呢?还不能确定,要向下看
3)超过单项成本1%。假定也超过了。
4)不被合同规定为“固定费率项目”。这一条最关键。综合单价是固定费率项目吧?综合单价是固定的,也即意味着它的内含费率与价格统统都是固定的。也即,综合单价是被完全排除出工程量变化触发价格调整的可能的。只有清单中以“rate”规定的费用项目,才有可能被合同不规定为“固定费率”。而工程量清单统统都是综合单价包干,理应不存在rate。这即意味着综合单价包干条件下,工程量变化不可能对价格形成直接影响。

那么FIDIC这个条款是不是没用了?不是的,很多大型工作也会使用费率报价的。比如大型土方平衡工程,总体工程比较简单。管理费等间接费以直接费费率形式报价,比较适合这种工程量。但间接费之于直接费的摊销相对工程量变化不是线性的。这就需要设定一个费率可调的计价机制。FIDIC的本条款就产生了。

在大型基础建设中这个条款的规定很有价值,而FIDIC,是以世行标准文件为载体在全世界发展起来的,而世行多投入基础设施,这个条款放在如此重要的位置,就不奇怪了。

在现实FIDIC合同的操作中,很多通用条款可以在专用条款中从“不适用”来改变条款属性。我做了那么多清单,从来没见过有人为保证清单综合单价不随工程量变化而将12.3款改为不适用的。条款本来就没这个意思,干吗要改它?

个人意见,供参考

拈字儿

woshiwo12345 wrote:
1、合约管理与造价管理到底是怎样的关系?
我个人还是认为两者有交集,但不能相互完全覆盖。但做为一个合约主管或者成本主管,应该对合约管理和造价管理都有深刻的认识,才能在工作中游刃有余。

在实际工作中,每个部门的职责,或者每个员工的职责未必都是固定的,有时公司也会因人设岗,因人调整部门职责。

因此,如果脱离的公司的实际情况,讨论一个部门的职责,或者某个岗位的职责,有时会与实际情况不符。

2、地产公司造价管理在内部以流程管理为主。
我同意拈先生:“这个方面我倾向于用“标准作业程序”来进行管理,”这句话。不过就“标准作业程序”来将,公司程序越标准越完善,效率越低。

我所在地产公司,应是国内地产开发企业前十位之一,流程经过这么多年完善,本应完美无缺,而实际操作时,大家都为流程花费时间大为苦恼。但做为一个央企,企业制度需严格执行,我们别无选择。

3、“现在更倾向于用清单了”问题。
装修工程的费率招标,必然还附带有装修材料的业主认价。同时,采用那种方式招标,其实各有利弊,并无必须采用模式。必须考虑设计图纸深度、公司构架完整性、现有可挑选资源、可支配时间的因素一并考虑。否则,必然会顾此失彼。

如具备清单报价条件,当然,用清单报价最好了。

4、、FIDIC合同“如果工程量变化超过一定幅度以后(比如工程量变化导致合同总价变化超过1%,单项工程工程量变化超过该项工程量25%,)单价将按合同约定调整。
该条确实引用有问题。我查了99版,应为
各项工作内容的适宜费率或价格,应为合同对此类工作内容规定的费率或价格,如合同中无某项内容,应取类似工作的费率或价格。但在以下情况下,宜对有关工作内容采用新的费率或价格:
(a)(i)该项工作测出的数量变化超过工程量表或其他资料表中所列数量的10%以上,
   (ii)此数量变化与该项工作上述规定的费率的乘积,超过中标合同金额的0.01%,
   (iii)此数量变化直接改变该项工作的单位成本超过1%,
   (iv)合同中没有规定该项工作为“固定费率项目”;

5、FIDIC监理工程师为管理核心,这个说法也是绝对错误的。
该条引用的是87版,99版确实如拈先生所言。

6、关于FIDIC合同竣工验收,实际是谁有权报验的问题。
确实有该问题。所以,我一直说:雇主未必永远是强势。做为合约一方,我们最重要的工作就准备合适的合同条款,以及执行签署的合同条款。雇主如果不按合同履行,总包单位是有一定挟制能力的。

7、所以费率招标现在越来越少人用了。
正如拈先生所言,是越来越少用的,但是在民企,确实还有一定程度的存在。虽然,存在必有理由,但我仍建议如有可能应尽量减少使用。



woshiwo12345


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2010-10-09 23:53 查看他的注册信息   查看他的Blog 给他发送悄悄话 引用并回帖 搜索他发表的帖子 复制到剪贴板. 
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1、  合约与造价,在企业管理之中被分立或合并,都是比较常见的现象。
我同意拈先生的观点,合约与造价合并比较好,且如果合约经理的能力如果足够的话,还应将招标采购的内容合并进来对企业的造价控制更为有效,且公司内部协调工作也将大为减少。

2、  作业程序与流程还是有比较大的区别的。
因为我们地产公司另有造价顾问公司。我在威宁谢做造价顾问的时候,造价顾问公司确有明确的作业程序,且我认为是有效的,而对地产公司,当造价工作的基础工作都由造价顾问完成时,流程比作业程序更常用。

3、  无异议。

4、  关于FIDIC的12.3估价这一条款,
在实际应该用中,该条款在专用条款中,通常都改为不应工程量变化而调整。
而我个人觉得,就造价合理性而言,应该调整的。但就造价管理有效性而言,我坚持采用不调整的方式。

其实,就FIDIC条款而言,除世行项目和大型国际项目,及部分政府项目,其通用条款经常会被专用条款改的体无完肤了。


拈字儿生


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2010-10-10 07:17 查看他的注册信息   查看他的Blog 给他发送悄悄话 发送email给 拈字儿生 引用并回帖 搜索他发表的帖子 复制到剪贴板. 
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2、作业程序管理办法难以被地产公司接受,与地产公司主要管理人员不是项目管理专业出身,或者接受的项目管理理论不具备全项目管理技术能力,有一定的关系。我们国家即使是到基本建设如此发达的现代,也没有哪个部门哪个研究机构,专门地去研究过“开发商项目管理技术”。所有国内的项目管理理论,都基本局限于“总承包”这个范畴之内。

算是迫于无奈吧,我自己准备来做这个工作。论坛里“开发商合约造价管理技术”帖子即是出于这个大初衷。后来论坛里有朋友指出,这个方面完全可以拓展一下,直接写“开发商项目管理技术”,我自己衡量了一下,我还是可以做这个工作的。所以现在这个帖子准备改名为“项目管理技术”了。

可惜,国内开发这个领域,没有什么好的针对性的刊物,来让我充分宣传自己的研究。所以这个工作暂停。去做对我企业更有利的“建企企业定额及成本快速确定”的研究。这个宣传起来要容易的多。

希望能有更多的人,参与在这个研究之中,形成我们国家自己的“开发项目管理技术”。为民族、国家、行业人,造福。

4、以后这个条款,我也要修改了:)。现实中存在这样的理解争议,没必要在合同条款上遗留下来让问题持续发酵,直接改一下,才是解决问题的正确之道。

但这个事情,说明我们国家在合约基础研究方向上,还存在非常多的缺失------就如上条中完全没有开发项目管理技术一样,缺失的非常厉害-----很想说,这是中国理论界与实践界的大悲哀,可惜这样说没什么用,不如自己动手,丰衣足食吧。

个人意见,供参考。

拈字儿

woshiwo12345 wrote:
1、  合约与造价,在企业管理之中被分立或合并,都是比较常见的现象。
我同意拈先生的观点,合约与造价合并比较好,且如果合约经理的能力如果足够的话,还应将招标采购的内容合并进来对企业的造价控制更为有效,且公司内部协调工作也将大为减少。

2、  作业程序与流程还是有比较大的区别的。
因为我们地产公司另有造价顾问公司。我在威宁谢做造价顾问的时候,造价顾问公司确有明确的作业程序,且我认为是有效的,而对地产公司,当造价工作的基础工作都由造价顾问完成时,流程比作业程序更常用。

3、  无异议。

4、  关于FIDIC的12.3估价这一条款,
在实际应该用中,该条款在专用条款中,通常都改为不应工程量变化而调整。
而我个人觉得,就造价合理性而言,应该调整的。但就造价管理有效性而言,我坚持采用不调整的方式。

其实,就FIDIC条款而言,除世行项目和大型国际项目,及部分政府项目,其通用条款经常会被专用条款改的体无完肤了。


woshiwo12345


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2010-10-10 11:02 查看他的注册信息   查看他的Blog 给他发送悄悄话 引用并回帖 搜索他发表的帖子 复制到剪贴板. 
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2、“作业程序管理办法难以被地产公司接受,”问题
个人觉得:地产公司做造价控制还是有别于造价顾问做造价控制。两者出发点、控制侧重点、技术手段、目的等方面还是有很大区别的。如果将地产公司的预算部或合约部等同于造价顾问,或者仅拘泥于若干个单价是否合适,若干个工程量是否需要调整等具体问题,那是只见树木不见森林。

我个人是反对将两者等同起来的。

如同设计院不能替代开发商的设计部,监理公司不能替代开发商的工程部或项目部一样。

4、如我2.3节所述,“FIDIC条款与国家范本提供格式只是合同的通用条款部分,描述的是项目的共性问题的处理、解决方法,责任权利划分。而针对项目的个性内容,应在合同的专用条款内解决。因此专用条款的格式内容,才是真正体现了是一个公司的合同管理能力、造价管理能力。专用条款内的工程范围、计量原则、施工规范,体现是企业的现场管理水平、和约体系的计划能力、造价控制能力、设计水平”

其实,各开发商对专业条款都做了调整,也有一定的研究心得,只是,很多是因为未做系统总结,有些是因为合同本身带有保密条款,不适宜公开讨论。

且每个合同的专用条款都具有一定的针对性,如果不结合实际情况,有些条款确实不能充分理解它们的用途。

当然,我也承认,有相当的人员对合同并不了解,只是抄过来,拿过来,贴上去,或者存心留有漏洞。

合约研究任重道远,且必须进过实践的检验。


woshiwo12345


发贴: 85
2010-10-10 11:08 查看他的注册信息   查看他的Blog 给他发送悄悄话 引用并回帖 搜索他发表的帖子 复制到剪贴板. 
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理论和实践相结合,一直是一个没有解决的大问题。

拈字儿生


发贴: 2165
2010-10-11 11:49 查看他的注册信息   查看他的Blog 给他发送悄悄话 发送email给 拈字儿生 引用并回帖 搜索他发表的帖子 复制到剪贴板. 
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那就让我们来解决吧:)

老兄如果愿意,我们就一起来解决吧:)

woshiwo12345 wrote:
理论和实践相结合,一直是一个没有解决的大问题。


woshiwo12345


发贴: 85
2010-10-11 14:13 查看他的注册信息   查看他的Blog 给他发送悄悄话 引用并回帖 搜索他发表的帖子 复制到剪贴板. 
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我现在在地产公司做合约及造价管理工作,基本属于实践多于理论研究。

理论研究估计是没时间做了。

如果你有合适的理论,我或许可以挑一些符合我们公司情况的,稍稍修改一下我们的合同文件,(大范围的修改估计公司也不会同意冒这么大的风险,)实践一下。

现在尴尬的是:合约不出问题,不能证明合约管理没问题。合约一出问题,就证明绝对有问题。


ludwig_liu1972


发贴: 56
2010-10-11 15:17 查看他的注册信息   查看他的Blog 给他发送悄悄话 引用并回帖 搜索他发表的帖子 复制到剪贴板. 
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决定参与这个讨论,因为从W兄的谈吐和经历来看,确实是值得一交的高手朋友,就象拈兄一样。

目前讨论的问题主要就是以下2个,让我分别来谈下看法:

1、“合约管理”和“造价管理”:

关于这个问题,需要从两个角度去探讨:

从管理工作本身角度来看,我认为它们的针对性是完全不同的,所谓“造价管理”,是针对管理的目标而定义的,而所谓“合约管理”,则是针对管理的手段而定义的,它们之间并不存在所谓“包含不包含或者谁主谁次”的问题,因为它们实际上都属于项目管理工作的一部分,是一项大工作按不同层面进行分解的结果,就象W兄所提及的“采购管理”一样,这些分工作都是相辅相成、互相依托、不可能也没必要完全切割开来的。

基于上述观念,从企业组织机构设置角度来看,我认为应该参考类似“大部制”改革的思路,
统一设置“项目管理部”,部门内再设置若干个“专员”,比如“合约”、“造价”、“采购”和没涉及的“设计”、“施工”等,各专员(配置若干组员、助理)在项目经理总体领导和协调下共同为项目目标的实现而进行工作,这种模式类似于Project Management Office,我认为显然要比传统的部门式或矩阵式模式更适合于地产公司这样的项目驱动型公司,事实上也和两位“合约与造价合并”的共识是一致的。

2、“流程”和“标准作业程序”:

“我所在地产公司,应是国内地产开发企业前十位之一,流程经过这么多年完善,本应完美无缺,而实际操作时,大家都为流程花费时间大为苦恼。但做为一个央企,企业制度需严格执行,我们别无选择。”哈哈,本人也在央企,对此深有同感!但是并不能由此得出“公司程序越标准越完善,效率越低”的结论,因为我认为关键的问题不是是否需要“流程”或“标准作业程序”,持续成长的公司都有必要将它们标准化,这个是管理进步的必然需要,而是它们是否真正合理而高效,其核心正如拈兄所言“以成果管理为主要手段”,也就是它们是真正为了达成管理目标而存在的,而不是沦为官僚化管理的摆设和办公室政治化斗争的工具。的确见过很多所谓的繁复透顶的“流程”,虽然大一统、格式标准、包罗万象、试图解决所有可能发生的问题,但是完全缺乏针对性,根本解决不了实际问题,效率又极低,最终成为废纸,我想这就是拈兄提出用“标准作业程序”替代它的原因吧。至于具体内容,还是留待拈兄得空续写“项目管理技术”,再一起研讨吧,这个的确是利国利民的大工程啊!

另:关于费率招标所存在的制度缺陷,***上有我参与讨论的专门话题,就不再谈了,关于FIDIC,我实在没研究那么细,就不乱说了。

以上纯属个人意见,不当之处,两位和网上其他朋友尽管拍砖!


woshiwo12345


发贴: 85
2010-10-11 16:23 查看他的注册信息   查看他的Blog 给他发送悄悄话 引用并回帖 搜索他发表的帖子 复制到剪贴板. 
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欢迎LIU先生参与讨论。只有集思广“议”,才能让我们看的更清楚,做的更正确。
1、  首先我同意“合约管理”和“造价管理”这些分工作都是相辅相成、互相依托。(任何想完全割裂两者联系的人,我先小鄙视一下。)
2、  统一设置“项目管理部”,——这个在某些地产公司已经有类似的做法,相当于总工办,处理项目中各种事务。——但要配齐“合约”、“造价”、“采购”和没涉及的“设计”、“施工”等,各专员——恐有难度。主要是企业人员问题。它每个员工都能独当一面,处理工作中的各种问题 。一个人不能解决问题的时候,就需要一个部门给予专业支持。
3、  我们北京的公司是用大项目部制 。类似与统一设置“项目管理部”。公司先设一个项目总经理,然后项目总经理下辖有各个“合约”、“造价”、“采购”和没涉及的“设计”、“施工”一个或几个专员,专员也隶属职能部门,有相当于矩阵制。矩阵的最大的问题是多头领导。且还容易出现“你虽然管我,但是我的直接领导还管你呢”。大家都晓得会出什么问题。
4、  我倾向于将流程适当简化,而不是每次流程修改后更复杂。我也承认流程是必须的(尤其是新员工比较多的时候,工作流程及标准作业程序尤其重要),也承认很多问题是流程不完善造成的,但是,如果认为流程完善了,就能消除一切问题的想法是幼稚的。尤其当企业管理思路有问题的时候,绝对不是修改流程就可以解决的。


ludwig_liu1972


发贴: 56
2010-10-12 13:48 查看他的注册信息   查看他的Blog 给他发送悄悄话 引用并回帖 搜索他发表的帖子 复制到剪贴板. 
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“统一设置“项目管理部”,——这个在某些地产公司已经有类似的做法,相当于总工办,处理项目中各种事务。——但要配齐“合约”、“造价”、“采购”和没涉及的“设计”、“施工”等,各专员——恐有难度。主要是企业人员问题。它每个员工都能独当一面,处理工作中的各种问题 。一个人不能解决问题的时候,就需要一个部门给予专业支持。”

---对于大公司,我想人员不是问题;对于小公司,可以通过部分甚至全部项目管理工作外包来解决人员问题,就比如W兄所言的造价事务所;

“我们北京的公司是用大项目部制 。类似与统一设置“项目管理部”。公司先设一个项目总经理,然后项目总经理下辖有各个“合约”、“造价”、“采购”和没涉及的“设计”、“施工”一个或几个专员,专员也隶属职能部门,有相当于矩阵制。矩阵的最大的问题是多头领导。且还容易出现“你虽然管我,但是我的直接领导还管你呢”。大家都晓得会出什么问题。”

---我理想中的“项目管理部”是个非常强势的机构,并不是矩阵制的一分子,对于项目,它有绝对大的独立自主权(包括人事任免和绩效考核的权力,此点很重要,只有这样,才能让下属员工真正清楚,谁是他们的领导,从而避免多头领导所造成的混乱和低效),当然对等的,它也要承担绝对大的责任,它只对董事会和总经理负责,不同于一般的部门,有点类似于“事业部”,其他部门,则要弱化,对“项目管理部”只有服务和配合,不得横加干涉和无故拖延;项目经理的权限一定要足够大,级别要比一般部门经理高,对他的考核就是经批准的项目目标是否实现;当然要实际操作这个模式,首先大老板要对项目管理有充分认识,明白这样的模式对项目驱动性企业的价值,有远见,有胸怀,愿意放权,能给予项目经理足够力度的支持,而项目经理则要有足够的魅力和技巧,以便驾驭好对内对外的各种工作和关系,下面的员工也都必须是各自领域的专家,能独当一面地解决问题;这一切都绝对不是轻易可以做到的啊!恐怕可遇不可求!

“我倾向于将流程适当简化,而不是每次流程修改后更复杂。我也承认流程是必须的(尤其是新员工比较多的时候,工作流程及标准作业程序尤其重要),也承认很多问题是流程不完善造成的,但是,如果认为流程完善了,就能消除一切问题的想法是幼稚的。尤其当企业管理思路有问题的时候,绝对不是修改流程就可以解决的。”

---一直相信一句话,“大道至简”,类推到管理上,也是同理,所谓“one page project manager”或者“简约管理”,大致意思是“在系统思维指导下,利用科学的方法,将工作主题核心以外的枝节因素尽可能地剔除掉,使复杂的问题简单化,简单的问题条理化,条理化的问题更简化。从而简化人际关系,优化工作流程,提高工作效率,创造更佳效益的一种高效管理方法”,因为“越简单,越容易执行;越容易执行,越有效;越有效,越完美”,所以对此我的看法是:支持W兄适当简化流程的主张,优化流程不在于为了包罗万象和分摊责任而越搞越复杂,而在于化繁为简、提高效率、解决问题;当然流程终归属于战术层面,不能包治百病,如果一个企业战略层面出现错误,那也是它化解不了的。


ludwig_liu1972


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以下文章作为上述意见的补充说明吧,供参考。

将复杂的管理简单化

现在造成一些单位或企业人力资源浪费、效率低下、成本升高的一个重要原因就是管理复杂化。办一件简单的事情,常常要经过很多部门的审核签字,结果5分钟就能办好的一件事,过了一周的时间,文件还在某个部门那里等着签字。一个考核制度,动辄好多章、好多条,比一本书还厚,不仅考核起来费时费力,而且其计算的复杂,恐怕除了个别操作者,被考核者多半都是“蒙查查”,一头雾水。有些管理者片面地认为,这就是管理的规范化,这就是管理的科学化。殊不知,这是把本来简单的工作变得越来越复杂。其实管理也像电脑一样,运行流程越复杂,越繁琐,速度越慢,效率越低。

  管理的本质是简单。被誉为“全球第一CEO”的美国商业巨子杰克·韦尔奇认为,管理是最简单的事情。他说:“人们总是容易高估商业运行的复杂程度。要知道,经商并非研究火箭技术,我们选择的是世界上较为简单的职业之一。”

  我们说“简单是一种智慧”,那么,怎么样才能把简单的原则运用到管理中去呢?

  管理架构要简单。素有中国IT业“打工皇帝”之称的唐骏提出,“最简单、最直接、最有效的管理架构是:每个员工只有一个直接上司。”可目前我们所面临的现状是,随便问一个员工,你有几个老板,他一定会告诉你有N个老板。一个员工常常是要听部门经理的吩咐,又要听总监的,还要听副总的,甚至需要完成总裁部署的工作。当一个人需要对N个老板负责的时候,其结果就是对所有的老板都没法负责。

  唐骏在微软工作了10年,从一个普通的软件工程师做到微软中国公司总裁。但他说比尔·盖茨不是他的老板,只是他老板的老板。不仅如此,你到微软公司问任何一个员工,他有几个上司,回答永远是只有一个,但不是比尔·盖茨。比尔·盖茨只是整体形象上的老板,从来不直接管理普通员工。每一个人都只面对一个直接上司,这才是简单、高效的架构。当你只对一个人负责任的时候,你的方向非常明确,你的职责也非常明确。

  管理制度要简单。制度应当是简明扼要、科学合理、便于操作,能体现执行力的,包括所有的考核评价都要量化,简而不浮,简而高质。可我们现在有些单位或企业制定的制度,庞杂冗长、晦涩难懂、可操作性差。某公司一中层干部就跟笔者抱怨过,说他们公司的薪酬管理制度洋洋洒洒数万字,仅一个前言就5000多字,从公司目前的现状写到薪酬改革的必要,从世界先进企业的薪酬管理写到中国的薪酬管理,从薪酬设计的指导思想写到薪酬设计的原则要素,从绩效管理写到岗位测评,从传统薪酬写到宽带薪酬等,最后才切入正题,写公司的薪酬结构,恨不得写成薪酬管理专著。这样的制度,空洞无物,像“懒婆娘的裹脚,又臭又长”,就是把它读完都得耐着性子,执行起来效果可想而知。

  制度是要人执行的,不是扎一个花架子摆那里看的。因此,制定制度要开门见山,直截了当,结构简单,条理清晰。这方面的经典例子当属解放军的《三大纪律八项注意》,言简意赅,简单易行,而且多年来一以贯之,坚持不懈。

  管理方法要简单。要懂得授权给下属,不能事必躬亲,大包大揽,你把属于“将军”的事干了,属于“士兵”的事也干了,最后肯定是落个吃力不讨好。如果你想使工作更富有成效,就必须向下属授权。那么,如何合理地授权呢?一是在对员工进行授权时,每个人的分工都应当是十分明确的,尽量不重叠,这样才能增强其责任感。二是不要对完成任务的方法提出要求,除非有特别的原因。领导在进行授权时应当只授权结果。也就是说,只告诉员工你要求做什么和达到怎样的效果,而下属采用何种方法则由他们自己去决定。着眼于目标,并给下属相应的自由,这才是真正的授权。然后,你还要采取最简单、最有效的激励机制,那就是让每一个员工都有提升空间,让每一个员工都是直接受益者


拈字儿生


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2010-10-13 11:30 查看他的注册信息   查看他的Blog 给他发送悄悄话 发送email给 拈字儿生 引用并回帖 搜索他发表的帖子 复制到剪贴板. 
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:)

老兄把理论和实践的关系搞得有点太对立了。应用科学中的理论,或者说社会科学中的理论,超过70%的统一理解与认识的做法,应该就算得理论了。比如老兄在你本帖里所写的地产管理方法,一不小心出了一本书,那它是不是就完全上升成了理论呢?

当然,老兄所说的理论,社会科学中的基础人文逻辑推演,也确实需要研究,“70%的统一认识”,其基础也显然是人文逻辑的普遍性。但模糊意义的“70%的统一认识”,完全脱离基础人文逻辑推演,就以事论事而被称之为理论,相信也没什么不好。

建议老兄可以好好考虑一下将你在帖子所写的内容展开成一本书----理论一把也没什么不好,呵呵:)

个人意见,供参考吧。

拈字儿

woshiwo12345 wrote:
我现在在地产公司做合约及造价管理工作,基本属于实践多于理论研究。

理论研究估计是没时间做了。

如果你有合适的理论,我或许可以挑一些符合我们公司情况的,稍稍修改一下我们的合同文件,(大范围的修改估计公司也不会同意冒这么大的风险,)实践一下。

现在尴尬的是:合约不出问题,不能证明合约管理没问题。合约一出问题,就证明绝对有问题。


拈字儿生


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2010-10-13 11:49 查看他的注册信息   查看他的Blog 给他发送悄悄话 发送email给 拈字儿生 引用并回帖 搜索他发表的帖子 复制到剪贴板. 
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楼上两位兄弟谈到了管理管理办公室理论,这是现代项目管理最前沿的研究课题。包括老美的PMI,这也是最为关注的方向。

与“学者型”的研究者相比,我们这些从业者最为有利的优势是,我们身处其中。只要你足够用心,组织变革的每一个细微改变所可能引起影响,我们都可以直接体味得到。当这些变革积累到一个时期,3~5年,又附加以长期学习与思考,我相信我们会比那些“学者型”的研究人员更有发言权。国外这方面的研究为什么比国内走得快走得稳?因为他们从来不是以脱离实践为代价来做研究的。这实际上是我成立管理顾问公司很大的一个初衷:以业务本身,从理论与实践的夹缝中寻求真实可靠的突破,同时解决生存问题。

话题远了,回到项目管理办公室上来。我个人认为,项目管理办公室应该大分成二类。一类的职能型的,一种是战略型的。粗略地可以对应成企业级项目管理办公室,和项目级的管理办公室。

企业级项目管理办公室:

首先解决企业一系列的标准问题:标准作业程序,各种管理文本,战略协议,产品线定位与实施标准化等等。尽量让整个企业层面上,对企业发展形成准确而统一的认识与实施。这个办公室不宜设置正式部门,因为它的每一项工作基本都是独立的,既算是定期研究,也不中心养一个部门。所以应该用“以事论事”的方式,成立事项管理办公室,利用日常工作间隙,来解决这些问题。

其次应该解决企业战略问题:定位战略、生产战略、人事战略等等,一大

有事稍后来补充。。。。


zxz0419


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2010-10-13 16:53 查看他的注册信息   查看他的Blog 给他发送悄悄话 引用并回帖 搜索他发表的帖子 复制到剪贴板. 
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woshiwo12345兄:
我们干的工作很类似,有机会我们相互探讨一下,加我的QQ:345732163


woshiwo12345


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2010-10-15 08:49 查看他的注册信息   查看他的Blog 给他发送悄悄话 引用并回帖 搜索他发表的帖子 复制到剪贴板. 
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这几天比较忙,忙着换城市,搬家,换工作。。。。。等下周末尘埃落定后,我再继续讨论。

woshiwo12345


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2010-10-31 19:11 查看他的注册信息   查看他的Blog 给他发送悄悄话 引用并回帖 搜索他发表的帖子 复制到剪贴板. 
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个人感觉:造价管理工作说简单也简单,说复杂也复杂。归根到底:要解决工作的各种相关问题,让项目顺利进行。经验丰富的,在招投标阶段做了充分准备的,工程建设中可能出现的问题会少一些。反之,会多一点。更差一点的也许就会发生结算超预算,且一发不可收拾。

拈字儿生


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2010-11-01 16:53 查看他的注册信息   查看他的Blog 给他发送悄悄话 发送email给 拈字儿生 引用并回帖 搜索他发表的帖子 复制到剪贴板. 
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woshiwo12345 兄,关于地产公司合约管理,以及项目办公室理论的探讨,乃至地产项目管理,我计划到明年某个合适的时候,以向一些国际性刊物投稿的形式展开,所以关于项目办公室管理理论的探讨我就不续写了,到那个时候再完整论述,我们再探讨。

施工企业管理方面的课题,杂志正在审。如果通过的话,明年要开两大主题了。好在两大主题我都比较有准备,地产管理部分也没什么压力,所以应付起来应该问题不大。

望理解。

拈字儿

woshiwo12345 wrote:
个人感觉:造价管理工作说简单也简单,说复杂也复杂。归根到底:要解决工作的各种相关问题,让项目顺利进行。经验丰富的,在招投标阶段做了充分准备的,工程建设中可能出现的问题会少一些。反之,会多一点。更差一点的也许就会发生结算超预算,且一发不可收拾。


woshiwo12345


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2010-11-05 23:19 查看他的注册信息   查看他的Blog 给他发送悄悄话 引用并回帖 搜索他发表的帖子 复制到剪贴板. 
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盼早日能研读拈先生新作


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