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高手请进,如何同时负责甲方的造价、现场管理工作。   [精华]
yaohg7112


发贴: 1
2008-02-15 14:08 查看他的注册信息   查看他的Blog 给他发送悄悄话 引用并回帖 搜索他发表的帖子 复制到剪贴板. 
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看了上面的回帖和跟帖,同意拈字儿生老兄的意见,
其实就管理层次来说,同一个问题在不同的管理层次上看待可能有着截然不同的看法和评价,你认为不可接受或不正确、不合适的东西可能在你的上级看来是合理的,或者是综合评估之后的最好结果。拿你说的地下室形状造价偏高的问题来说,这个涉及到前期的规划设计、方案设计等阶段,可能是在综合考虑的可研、规划、设计、使用、销售等方面问题的较好方案,未必仅仅从造价考虑,相对整体盈利前景来说,即使些微的造价增加也是可接受的;
其次关于现场管理,我也曾经经历过你这种状况,个人觉得你还是管得太深入了,这样未必是一种好的方式方法,前面的各位大侠都说了,加强沟通才是解决问题的唯一出路,找出解决问题的方法,避免矛盾激化,有些时候暂时的妥协未尝不是一件坏事,对问题的主次、轻重多加分析和判断,抓大放小。
最后祝多保重!


jiangongren


发贴: 1365
2008-03-05 19:06 查看他的注册信息   查看他的Blog 给他发送悄悄话 引用并回帖 搜索他发表的帖子 复制到剪贴板. 
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一个长长的休假结束了。
年前评了先进,年后升了个副职。



gang0795


发贴: 11
2008-03-06 15:01 查看他的注册信息   查看他的Blog 给他发送悄悄话 引用并回帖 搜索他发表的帖子 复制到剪贴板. 
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jiangongren

个人感觉不复杂。象钢筋、水泥这些主材的价格应在合同中明确:主材价格与与施工当月(或上一月,二取一)的信息价挂钩,工程量按每月进度完成工程量(而不是按钢筋进货量)。这样风险承担就更合理。但领导认为操作复杂,但本人认为不复杂。

这种结算还是比较合理,双方共同承担了主材涨跌的风险,对双方都是很好的保护。



gang0795


发贴: 11
2008-03-06 15:03 查看他的注册信息   查看他的Blog 给他发送悄悄话 引用并回帖 搜索他发表的帖子 复制到剪贴板. 
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jiangongren wrote:
一个长长的休假结束了。
年前评了先进,年后升了个副职。


恭喜恭喜,兄台在南昌这边做现场和结算?
希望机会向您学习。


jiangongren


发贴: 1365
2008-03-06 16:31 查看他的注册信息   查看他的Blog 给他发送悄悄话 引用并回帖 搜索他发表的帖子 复制到剪贴板. 
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gang0795 wrote:
恭喜恭喜,兄台在南昌这边做现场和结算?
希望机会向您学习。

不敢当。


dxy001


发贴: 14
2008-03-08 15:42 查看他的注册信息   查看他的Blog 给他发送悄悄话 引用并回帖 搜索他发表的帖子 复制到剪贴板. 
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说好听是培养你,难听就是叫你多做活还是看的起你,就你工作量说,造价和施工应该是分开来好工作,施工单位就没事了,施工管好过个2、3个月把结算拿出来也没事,

jiangongren


发贴: 1365
2008-03-08 16:00 查看他的注册信息   查看他的Blog 给他发送悄悄话 引用并回帖 搜索他发表的帖子 复制到剪贴板. 
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dxy001 wrote:
说好听是培养你,难听就是叫你多做活还是看的起你,就你工作量说,造价和施工应该是分开来好工作,施工单位就没事了,施工管好过个2、3个月把结算拿出来也没事,

年后已经将预结算工作移交出去,全面转入工程管理。


jiangongren


发贴: 1365
2008-03-13 15:39 查看他的注册信息   查看他的Blog 给他发送悄悄话 引用并回帖 搜索他发表的帖子 复制到剪贴板. 
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股票很黄,很暴力;散户很傻,很天真。

成本部马上要走一个女同事,已经将工作移交一新来年轻同事,老总认为年轻同事能力不足接受移交,而我从头到尾均知情,要求我暂时回到成本部接收女同事的工作。下月成本部经理也要辞职了。年后人事变动真厉害。至此,前任老总招来的人马基本上走光了。


lhxpl520


发贴: 16
2008-03-26 11:50 查看他的注册信息   查看他的Blog 给他发送悄悄话 引用并回帖 搜索他发表的帖子 复制到剪贴板. 
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从头到尾拜读完,第一,羡慕楼主有这么好地机会,能成本和现场一块做.第二佩服拈师有这么丰富的经验.第三,为什么楼主最近更新少了呢.是因为工作忙还是因为调回成本部的原因.第四,说一下自己的情况吧,大学工民建专业,比业做的是装修施工管理,现在也在一家地产公司合约部工作,正在努力学习土建,希望各位同仁多给宝贵意见.

lhxpl520


发贴: 16
2008-03-26 11:52 查看他的注册信息   查看他的Blog 给他发送悄悄话 引用并回帖 搜索他发表的帖子 复制到剪贴板. 
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各位同仁能不能推荐一本好点的施工管理方面的书(较实用的),打算先从理论学起.能去现场的机会不多,半个月才下去一次

CyrixIII


发贴: 14
2008-03-29 14:24 查看他的注册信息   查看他的Blog 给他发送悄悄话 引用并回帖 搜索他发表的帖子 复制到剪贴板. 
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jiangongren wrote:
在工程管理中发现一些承包商没有按设计或规范定额通常作法要求施工,但又可有可无的情况(如承台砖胎模内侧抹灰找平),我一般请示领导后放行,但作好拍照取证工作,结算时该部分工程量不予计量。


感觉你们现场施工队伍好混乱,这样的情况在我们工地时绝对不允许的


binhong82


发贴: 29
2008-04-08 23:36 查看他的注册信息   查看他的Blog 给他发送悄悄话 引用并回帖 搜索他发表的帖子 复制到剪贴板. 
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这现场可真够乱的了!!

binhong82


发贴: 29
2008-04-09 00:05 查看他的注册信息   查看他的Blog 给他发送悄悄话 引用并回帖 搜索他发表的帖子 复制到剪贴板. 
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拈师的处理意见很符合现场的实际操作方式,看的出现场管理经验十分丰富,而且好象把一些理论性的东西都融入进去了,希望多多看到他的身影!

binhong82


发贴: 29
2008-04-09 00:21 查看他的注册信息   查看他的Blog 给他发送悄悄话 引用并回帖 搜索他发表的帖子 复制到剪贴板. 
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现场工程管理的一个重要处理方式是"抓大放小"!另外,在处理的问题的时候应该注意采取不同的策略,有时候沟通有效,有时候逼迫有效,要根据当时的情况.

yaohg7112 wrote:
看了上面的回帖和跟帖,同意拈字儿生老兄的意见,
其实就管理层次来说,同一个问题在不同的管理层次上看待可能有着截然不同的看法和评价,你认为不可接受或不正确、不合适的东西可能在你的上级看来是合理的,或者是综合评估之后的最好结果。拿你说的地下室形状造价偏高的问题来说,这个涉及到前期的规划设计、方案设计等阶段,可能是在综合考虑的可研、规划、设计、使用、销售等方面问题的较好方案,未必仅仅从造价考虑,相对整体盈利前景来说,即使些微的造价增加也是可接受的;
其次关于现场管理,我也曾经经历过你这种状况,个人觉得你还是管得太深入了,这样未必是一种好的方式方法,前面的各位大侠都说了,加强沟通才是解决问题的唯一出路,找出解决问题的方法,避免矛盾激化,有些时候暂时的妥协未尝不是一件坏事,对问题的主次、轻重多加分析和判断,抓大放小。
最后祝多保重!


jiangongren


发贴: 1365
2008-04-26 10:34 查看他的注册信息   查看他的Blog 给他发送悄悄话 引用并回帖 搜索他发表的帖子 复制到剪贴板. 
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今天更新。
  如何处理成本部门与工程部门的关系?
  在日常工作中,经常会出现工程部提供相应资料后,由成本部进行下一步工作,如签证办理、材料核价、招投标等。
1、  签证办理。经常会出现这样的情况,在承包商提供的签证单上,工程部的现场工程师、经理均已签字确认签证情况属实,到了成本部手里却发现一些很明显不属实、不合逻辑的情况。在这种情况下,成本部理应向工程部提出疑问并要求作出更正。但得到的回应却是:既然工程部都已经签字确认了,成本部还经常来“找碴”,日后签证办理是否可以不让工程参加了。对此,成本部感到很无奈。
2、  材料核价。工程部在没有经成本部核价的前提下,直接指定了材料品牌,然后让承包商报价,由于已经指定了品牌,造成物资部门询价工作异常困难,询出的价格经常比承包商提供的价格还要高得多。最后领导出面,将工程部发出的文件收回,重新组织其他品牌的报价工作,才摆平了事件。还会出现另外一种情况,工程部发出技术文件,明确了材料、工艺等,承包商针对技术文件提供报价联系单,但联系单里面的材料与技术文件材料不一致,而工程部收到联系单后也直接签:属实,请成本部核价。此时成本部发现了问题也不好处理了,除非再次推翻工程部的签字。
3、  招投标。一次铁艺栏杆的招标,设计要求采用方管采用3.0厚的管材,在事先知道市场上无法采购到3.0厚材料的情况,成本部要求工程部更改材料,但工程部以设计无法通过为由坚持采用3.0管材,认为采购是承包商的事。最后承包商只能按3.0报价,成本部也只能按3.0核价。但在工程现场,承包商却大量采用1.5厚左右的管材,工程部也默认了做法。
困扰啊。


兴尽悲来


发贴: 17
2008-04-27 01:20 查看他的注册信息   查看他的Blog 给他发送悄悄话 引用并回帖 搜索他发表的帖子 复制到剪贴板. 
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你说的这些似乎是你产公司的管理程序上的问题?如何分开现场认定权及最终审核权的问题?应该明确在管理上划分.或以书面形式给施工单位.
你说的这些问题?可能背后还有一些东西,不过不好明说而已
从前见你的一些施工现场的图处.觉得现场管理得太乱了.基础施工.桩有问题 安全施工 文明施工这些?你们那儿不要求这些吗?
后面的页面太多我就没有多看,不知道有没有改进呀


xy888888


发贴: 4
2008-04-27 15:42 查看他的注册信息   查看他的Blog 给他发送悄悄话 引用并回帖 搜索他发表的帖子 复制到剪贴板. 
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基础接地如何考虑检查?

yu78yongh


发贴: 5
2008-04-28 16:43 查看他的注册信息   查看他的Blog 给他发送悄悄话 引用并回帖 搜索他发表的帖子 复制到剪贴板. 
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南昌有这样的工地已经不错了,不要跟好地方比呀,开发商也一样,看万科,他就多请人,这些钱能从施工单位中省出来的

jiangongren


发贴: 1365
2008-04-29 09:09 查看他的注册信息   查看他的Blog 给他发送悄悄话 引用并回帖 搜索他发表的帖子 复制到剪贴板. 
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大家有没有遇到过这样的情况:平行部门传递过来的资料出错了,到底应不应该指出呢?我经常会指出,但得到的结果多是别人怪你多管事了。如果无视这种错误,一但公司领导发现板子却打到我的头上。又不能撕破脸说:这个与我无关,是XXX做的。


zxy525


发贴: 202
2008-04-30 12:12 查看他的注册信息   查看他的Blog 给他发送悄悄话 引用并回帖 搜索他发表的帖子 复制到剪贴板. 
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上面的问题是公司职场和交接程序的问题,这个是你现在这个级别无法解决的问题,上头设计这个制度目的可能就是想让部门分权,互相监督牵制。没办法,有问题就在有异议时提出书面意见,保留异议。其他部门不执行那是他们的事,以后追查起来也就没你的问题了!另外就是私人底下向上级领导反映这个问题,请领导协调,不过这样很容易被人侧目,视为小人。千万不可以装不知道和漠视。
最重要的一点是不要指向某个具体的个人,异议只针对制度本身,该配合好其他部门的工作一定要做好,不要让他们感觉你在事事针对他们!


jiangongren


发贴: 1365
2008-04-30 17:17 查看他的注册信息   查看他的Blog 给他发送悄悄话 引用并回帖 搜索他发表的帖子 复制到剪贴板. 
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谢谢楼上的。
有时候真的是先做人后做事啊。


zxy525


发贴: 202
2008-05-01 00:08 查看他的注册信息   查看他的Blog 给他发送悄悄话 引用并回帖 搜索他发表的帖子 复制到剪贴板. 
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不过干监督本来就要得罪人的,你也别太在乎了!该你做恶人的时候还是得做,没办法的!原则问题不可以让步的!

xy888888


发贴: 4
2008-05-02 18:58 查看他的注册信息   查看他的Blog 给他发送悄悄话 引用并回帖 搜索他发表的帖子 复制到剪贴板. 
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你们都是假惺惺的在探讨所谓的管理,其实主要是你们的权欲,钱欲在支撑你们,好好想想底层的劳苦大众吧,不要饱汉不知饿汉饥

jiangongren


发贴: 1365
2008-05-03 10:17 查看他的注册信息   查看他的Blog 给他发送悄悄话 引用并回帖 搜索他发表的帖子 复制到剪贴板. 
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xy888888 wrote:
你们都是假惺惺的在探讨所谓的管理,其实主要是你们的权欲,钱欲在支撑你们,好好想想底层的劳苦大众吧,不要饱汉不知饿汉饥

你可以去凉山扶贫了。


传说中的苏苏


发贴: 10
2008-05-07 10:57 查看他的注册信息   查看他的Blog 给他发送悄悄话 引用并回帖 搜索他发表的帖子 复制到剪贴板. 
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我花3天的时间拜读了,精华吐舌头
土建我不懂,但向楼主这样细致的把施工和管理工程记录下来让大家学习,确实很不容易!
学习中!吐舌头


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